Sparren over jouw Lean vraagstuk?
Bel met René
Het Hospital de Bellvitge in Barcelona vertrouwt sterk op hoshin en Kata om een werkomgeving te creëren die gebaseerd is op samenwerking en het gezamenlijk oplossen van problemen.
Het Hospital de Bellvitge in Barcelona bedient een gebied van 250.000 mensen - bijna 2 miljoen voor gespecialiseerde zorg of hoogtechnologische behandelingen. Elk jaar voert het ziekenhuis ongeveer 20.000 operaties uit en ontvangt het 120.000 spoedbezoeken. Ongeveer zes jaar geleden besloot de organisatie Lean Thinking toe te passen als een manier om aan haar behoeften te voldoen. Het ziekenhuis moest het aantal operaties verhogen, maar had altijd moeite om bedden te vinden voor herstellende patiënten.
Geconfronteerd met lange wachtlijsten wilden ze hun efficiëntie verhogen. Ik had al ervaring met Lean vanuit mijn tijd bij het academisch ziekenhuis van Terrassa, en toen ik voorstelde dat Lean de weg vooruit zou zijn voor het ziekenhuis, werd mij gevraagd de Lean transformatie zelf te leiden. In de tweede helft van 2017 zijn we begonnen op de afdeling chirurgie. Het jaar daarop voegde Antonio Olmos, een procesingenieur, zich bij mij en begonnen we samen enkele verbeterprojecten uit te voeren. Sindsdien is het "Lean team" blijven groeien, waarbij sommige mensen vertrokken en anderen erbij kwamen. Vandaag werk ik met twee procesingenieurs, een verpleegster en een arts die een deel van zijn tijd bij ons komt werken.
Naarmate we meer en meer ervaring kregen met Lean Thinking en steeds meer projecten uitvoerden, realiseerden we ons dat we moeite hadden om de resultaten van onze verbeteringen vast te houden. Toen besloten we met Kata te gaan werken. Tot op de dag van vandaag is het een van de Lean tools waar we het meest op vertrouwen. Voor de overgrote meerderheid van onze projecten, wanneer we de A3 "afsluiten", installeren we een Kata bord voor onze follow-up op wekelijkse, tweewekelijkse of maandelijkse basis (afhankelijk van het project).
Voor grote projecten, zoals het project over ontslagen voor de middag, hebben we een Kata bord geplaatst in de verschillende afdelingen - neurologie, pneumologie, thorax, trauma, nefrologie, enz. Een paar van deze afdelingen maken al zelfstandig gebruik van Kata, en wij als Lean team komen alleen af en toe langs om ondersteuning te bieden (een bewijs dat er een cultuuromslag heeft plaatsgevonden), terwijl andere afdelingen nog regelmatig meer hulp nodig hebben, omdat zij nog bezig zijn hun manier van denken en doen te veranderen.
Kata heeft een belangrijke rol gespeeld bij het waarborgen van de duurzaamheid van de resultaten en het blijven verbeteren van de KPI's. Voor het beheer van onze zalen voor endoscopie van het spijsverteringsstelsel (een procedure met een zeer grote vraag en een lange wachtlijst), bijvoorbeeld, hebben wij onze ervaring met Kata en visueel management gebruikt om een productiviteitsbord te ontwerpen dat het team vertelt wat er elke dag is gedaan, door de werkelijk uitgevoerde procedures te vergelijken met de procedures die zij verwachtten uit te voeren. Vandaag is dit bord gedigitaliseerd en geautomatiseerd. We gebruiken Leader Standard Work ook om onze wekelijkse planningsvergaderingen te structureren en om de afdeling visueel te beheren, in een poging om het team zicht te geven op het komen en gaan van patiënten en hun snelle ontslag te vergemakkelijken. Het systeem is zo ontworpen dat het team weet wanneer het tijd is om bijvoorbeeld de familie te laten weten dat de patiënt klaar is om naar huis te gaan. Dit alles was een direct gevolg van ons Kata werk, ondersteund door ons visual management.
De invoering van Kata in ons ziekenhuis was natuurlijk niet altijd gemakkelijk, vooral op de afdelingen die niet de gewoonte hadden om regelmatig bijeen te komen om het werk te bespreken. We hebben veel moeite gedaan om hen het belang te doen inzien van niet alleen het gebruik van Kata, maar ook van het houden van een ochtendvergadering om de huidige situatie dag na dag te beoordelen (het heeft geen zin een bord te hebben, of het zelfs te vullen met gegevens, als er geen regelmatige vergadering rond is - dat is de essentie van Leader Standard Work). Maar uiteindelijk ging iedereen meedoen omdat ze verbeteringen zagen in het dagelijkse werk en zich realiseerden dat ze er een actieve rol in konden spelen. Mettertijd is de manier waarop de verschillende teams Kata gebruiken natuurlijk geëvolueerd: sommige teams zijn niet meer zo gestructureerd als in het begin (ze gebruiken bijvoorbeeld de vijf Kata-vragen), maar het ethos van voortdurende verbetering en de focus op KPI's, eigen aan Kata, liggen nog steeds aan de basis van elke actie.
De resultaten waren geweldig: het aantal ontslagen voor de middag kon aanzienlijk worden verhoogd. Dit had uiteraard een positief effect op de patiënten die wachten tot er een bed vrijkomt.
Kata is niet de enige Lean practise die verschillende afdelingen hebben besloten toe te passen. Er is ook Hoshin Kanri (ook wel strategy deployment genoemd), dat we vóór de pandemie hebben ingevoerd. Vandaag gebruikt een aantal afdelingen dit krachtige instrument om hun doelstellingen te verbinden met het dagelijkse werk, waarbij A3-denken de aangewezen manier is om problemen op te lossen. Wij zijn zelfs begonnen met een interessant experiment met Hoshin binnen ons transplantatieteam. In werkelijkheid werken vier teams samen, en met Hoshin zoeken zij naar synergiën die het transplantatieproces - van de identificatie van donoren en de toegankelijkheid van kandidaten voor de wachtlijst tot de operatie en de follow-up - voor onze patiënten wendbaarder kunnen maken.
We hebben dan een "macro-hoshin" voor het hele Hospital de Bellvitge, die we met de hulp van Oriol en Nestor van Instituto Lean Management hebben ontwikkeld en eind 2021 hebben ingevoerd op basis van onze eerdere ervaring met alle lokale Hoshin processen. Het idee was om de strategie van de verschillende afdelingen af te stemmen op de algemene strategie van het ziekenhuis. Onze afdeling Neurologie - een vroege toepasser van veel van onze lean praktijken - was een bijzonder goed voorbeeld van hoe de afdelingsleiding tijd moet doorbrengen met mensen in de frontlinie, het belang van de KPI's moet uitleggen (en dan vooral "waarom" ze zo belangrijk zijn) en duidelijke verwachtingen moet stellen.
De betrokkenheid op dat gebied staat model voor de rest van de organisatie. Als mensen begrijpen welke bijdrage hun werk levert aan de algemene doelstellingen van het ziekenhuis (en de gevolgen daarvan voor de kwaliteit van de zorg), zien we een verschuiving in hun denken. Ze beseffen "wat er voor hen in zit": als u werkt aan het vrijmaken van bedden in uw omgeving, is het waarschijnlijker dat uw patiënten allemaal op dezelfde plaats terechtkomen (in plaats van bijvoorbeeld op de spoedeisende hulp te moeten blijven tot er een plaats vrijkomt).
Iets heel unieks dat we bij Bellvitge met onze Hoshin hebben gedaan, was het inbouwen van onze belangrijkste strategische doelstellingen in de traditionele SQDCP-structuur voor KPI's. De reden hiervoor was dat sommige afdelingen een zeer duidelijke reeks indicatoren hadden, terwijl andere moeite hadden om hun eigen indicatoren te identificeren, wat resulteerde in een strategisch plan voor het ziekenhuis dat met de bijdrage van iedereen tot stand kwam, maar dat uiteindelijk niet elke afdeling vertegenwoordigde. Bovendien hadden wij om onze strategie te bepalen traditioneel een enorm document opgesteld - dat wij als basis gebruikten maar uiteindelijk wilden vervangen door iets dat gebruiksvriendelijker was. De nieuwe hoshin was daarom gebaseerd op drie strategische doelstellingen - patiëntenervaring, ontwikkeling van mensen en leiding geven aan samenwerking over het hele gebied - en op twee hefbomen voor verandering, namelijk innovatie en een gegevensgestuurde organisatie.
We hadden een paar sessies nodig om de KPI's te identificeren en de lange lijst die we hadden opgesteld terug te brengen tot een paar achterblijvende indicatoren (resultaten). Toen we eenmaal klaar waren met de afstemming, nodigden we de hele Raad van Bestuur uit, met de bedoeling hen het proces eigen te maken en een duidelijk verband te leggen met het werk dat al op afdelingsniveau werd gedaan. Sindsdien hebben we twee strategische doelstellingen toegevoegd: duurzaamheid en een reeks KPI's die de Catalaanse gezondheidsdienst ons vraagt na te streven.
Mettertijd is het leiderschap steeds meer gewend geraakt aan de Hoshin bijeenkomsten, en we hebben een grote betrokkenheid en een veel grotere aandacht voor gegevens gezien. De KPI's die wij bijhouden zijn meer gebonden aan resultaten dan aan processen, en wij zijn waarschijnlijk zo dicht bij een perfecte reeks indicatoren als wij ooit zullen zijn. We passen af en toe bij, maar de combinatie van ziekenhuisbrede Hoshin en lokale Hoshin besturen werkt voor ons heel goed. Het helpt vooral om ervoor te zorgen dat mensen deelnemen en dat dingen gebeuren. Het schept verantwoordelijkheid en verwachtingen.
Dankzij dit systeem kan het Hospital de Bellvitge nu strategisch nadenken over zijn positionering als organisatie in het Catalaanse zorglandschap.
De auteur:
Meld je aan voor onze nieuwsbrief
