Sparren over jouw Lean vraagstuk?
Bel met René
Is "Lean fire-fighting" een oxymoron? Dat is het niet als je het brandweerkorps van Grand Rapids bent, dat niet alleen zichzelf heeft veranderd, maar ook de leiding heeft genomen in een Lean transformatie van de hele stad.
Geïnterviewde: Brad Brown, Assistant Chief of Administration, Grand Rapids Fire Department - Michigan, VS
De brandweer staat echt in de voorhoede van het Lean initiatief van de stad. We zijn ongeveer 10 jaar geleden begonnen met A3's en het bekijken van de ROI voor het maken van systemische verbeteringen. Toen we eenmaal resultaten begonnen te zien, zijn we naar de rest van de stad gegaan en zijn we begonnen de Lean transformatie te leiden. We leren andere stadsafdelingen regelmatig hoe ze Lean kunnen denken en handelen.
Het is ongelooflijk hoeveel we de afgelopen tien jaar hebben geleerd... en hoeveel fouten we hebben gemaakt!
We zijn begonnen tijdens de economische recessie van 2008. We zaten toen niet op een goede plek: we moesten brandweerlieden ontslaan, we hadden moeite om onze meer dan 20.000 noodoproepen per jaar te beantwoorden en onze infrastructuur was aan het afbrokkelen. We hadden te weinig middelen. De stad nam toen contact op met een groep professionals uit de particuliere sector en vroeg hen te helpen bij de implementatie van slank denken. Ze begonnen met het A3 probleemoplossing instrument, een van onze favoriete methoden tot nu toe.
Helaas was het nog steeds een push-systeem: de stad vertelde de afdelingsdirecteuren dat ze Lean moesten gebruiken. In die tijd (ik kwam net uit de brandbestrijding) was het mijn taak ervoor te zorgen dat het Lean denken zou "doorsijpelen" naar de troepen, die dat niet wilden. Er was veel onrust. Pas na enkele jaren werken aan projecten die het dagelijks leven van onze mensen verbeterden, konden we overschakelen op een pull-systeem. Ik ben echt blij te kunnen zeggen dat we vandaag een geweldig leiderschap hebben en een geweldige relatie tussen arbeid en management: we zitten allemaal aan tafel om samen problemen op te lossen, vakbondsmedewerkers en hogere leiders.
Er is meer. In het begin stonden instrumenten en technieken centraal, nu richten we ons meer op de culturele kant van onze transformatie.
Volgens het Amerikaanse Bureau of Labor Statistics is Grand Rapids - een stad met iets minder dan 200.000 inwoners in West-Michigan - een van de snelst groeiende economieën van het land. Dat betekent dat er momenteel veel gebouwen verrijzen, wat een verhoogd risico op brand betekent en een hoger oproepvolume voor onze 11 posten en 200 brandweerlieden. We doen niet langer aan Lean om kosten te besparen, maar om onze capaciteit te vergroten en gelijke tred te houden met de omgeving.
Aan het begin van de reis vertrouwden we veel op externe expertise (het Lean Enterprise Institute was een van degenen die ons hielpen). Het was een goede eerste stap om kennis te maken met de ideeën en principes, maar we beseften dat het niet duurzaam was. Dus besloten we rond te kijken in de Lean gemeenschap in Grand Rapids en ontdekten dat onze plaatselijke hogeschool een negen maanden durend Lean certificeringsprogramma aanbood. Het was moeilijker dan mijn masterdiploma, moet ik zeggen! Toen begonnen we onze eigen mensen te kweken, en nu hebben we zeven Lean kampioenen in de stad. Grand Rapids is een unieke omgeving, waar brandweerlieden Lean onderwijzen aan stadsmedewerkers (ikzelf geef les in A3 denken) en waar de Lean transformatie zichzelf behoorlijk in stand houdt.
In het verleden kwam veel van de steun voor de transformatie eerder van het middenkader dan van de top. Ongeveer anderhalf jaar geleden is er een nieuwe chef aangetreden, die zich echt rechtstreeks met de zaak bemoeit. De mensen begrijpen dat als dit belangrijk is voor hem, het ook belangrijk moet zijn voor hen. Toen keerde het tij voor ons, waaruit blijkt hoe belangrijk de betrokkenheid van de leiding is.
We hebben verschillende processen geïmplementeerd. Vanuit het oogpunt van hulpmiddelen hebben we 5S-projecten uitgevoerd rond de stations en Value Stream Mapping toegepast voor veel van onze administratieve processen. Maar we hadden nog steeds geen contact met onze mannen en vrouwen op straat. Dus zijn we een paar jaar geleden begonnen met een dagelijks overleg via Skype, waardoor al onze 11 posten 10 tot 15 minuten met de brandweercommandant kunnen praten.
Elk individueel werkgebied heeft ook zijn eigen vergadering. Er zijn drie belangrijke vragen die we elke dag stellen: Wat heb je gisteren geleerd? Wat doe je vandaag? Heb je hulp nodig? Als brandweerlieden vragen we niet om hulp en zijn we gewend degenen te zijn die mensen bellen om problemen op te lossen, dus we hebben moeten leren deze vragen heel expliciet te stellen. In combinatie met het feit dat de chef steeds zichtbaarder is, heeft dit ons meer opgeleverd dan alle financiële besparingen bij elkaar.
Ik herinner me een anekdote die laat zien hoezeer de zaken zijn veranderd. Een paar jaar geleden, toen we ons systeem voor het managen van dagelijkse verbeteringen met onze obeya borden lanceerden, herinner ik me dat een van onze collega's (een brandweerchauffeur) de kazerne binnenliep en zei: "Jongen, als ik maar een handgranaat had, zou ik het hier kunnen afhandelen". Hij stond net buiten het kantoor dat ik deelde met mijn toenmalige partner. Hij keek naar binnen en zei: "Ik heb het over jullie twee." Nu, een paar jaar later, is dit dezelfde persoon die vroeg om een wit bord in de apparatenruimte, zodat hij beter zicht heeft op zijn brandweerauto en wat hij nodig heeft, en die informatie kan doorgeven aan mensen in de andere diensten. Ik heb minstens 20-30 verhalen van grote tegenstanders die veranderen in ambassadeurs voor Lean. Maar dat gebeurde pas toen we begonnen hun problemen op te lossen - niet de onze.
Veel gebeurt organisch, ook al hebben we 11 stations en drie ploegen (wat in feite neerkomt op 33 verschillende werkploegen, plus 15 booreilanden op straat). Wanneer bemanningen rondreizen en iets zien werken in een ander station, willen ze het hebben - ongeacht wat het management zegt.
Wij zijn een van de 239 geaccrediteerde brandweerkorpsen ter wereld via het Center for Public Safety Excellence, en Lean heeft ons geholpen dat te bereiken. Een van de belangrijkste dingen die we doen (wat in de productie voortdurend gebeurt) is kijken naar kritische taken en takttijd. Het is belangrijk voor ons om te begrijpen hoe snel we bepaalde taken moeten uitvoeren om aan de vraag van de klant te voldoen. Door veel system mapping en kritische taakanalyse weten we nu dat we 96% tot 97% van een pand kunnen redden als we 90% van de tijd zeven rigs met 19 man personeel in minder dan tien en een halve minuut bij de brand kunnen inzetten. Dit alles is getest en gevalideerd tijdens duizenden vluchten. Vóór accreditatie en Lean hadden we er nooit aan gedacht het proces zo op te splitsen. De bel zou gaan en we zouden naar de motor rennen, naar het vuur rijden en hard werken om het te beperken. We zouden nog steeds goed werk leveren, maar nu hebben we gegevens en kunnen we de verspilling en de mogelijkheden tot verbetering in het proces zien.
In het verleden was succes erg resultaat- en meetgericht, bijna tot het punt dat de nadruk lag op hoeveel geld we bespaarden. Nu zie ik succes als mensen die me vragen hen te helpen. Mensen de middelen geven, hen coachen en achteraf hun glimlach zien is hoe succes er voor mij uitziet, en het is een geweldige motivator.
Het is enorm voordelig! Binnen de stad hebben Lean beoefenaars toegang tot elke afdeling. We kunnen op elk moment mensen oproepen en gaan kijken. Om de paar weken komt er een andere groep mensen naar onze gemba. Lean is zeer wijdverbreid in Grand Rapids, zelfs buiten het stadsbestuur: het is niet ongewoon dat ik eens per maand naar het ziekenhuis loop om daar wat Lean vrienden te zien, of even langs een fabriek ga. Het is fantastisch, en we hebben veel geluk met zoveel Lean beoefenaars in West-Michigan.
Toen we begonnen met Lean, had de stad een tekort van tientallen miljoenen dollars. Dankzij de ijver van onze Chief Financial Officer en het Lean denken hebben we ons niet alleen hersteld, maar hebben we als stad ook kasreserves opgebouwd. Het was een lange weg om hier te komen, maar nu hebben we een duurzaam model en zijn we klaar om de volgende economische storm te doorstaan. Het is een geweldige plek om te zijn, maar we zijn hier alleen dankzij het harde werk van onze werknemers en de steun van onze burgers.
Meld je aan voor onze nieuwsbrief
