Sparren over jouw Lean vraagstuk?
Bel met René
Onze redacteur sprak onlangs met de directeur van het grootste ziekenhuis van Nederland en vroeg hem over de Lean transformatie die hij daar leidt.
Ik begon twee weken voordat we onze eerste Covid patiënt ontvingen. Het was natuurlijk een hectische start, maar zodra alles een beetje gestabiliseerd was, heb ik besloten om de stand van zaken in het Erasmus Medisch Centrum eens goed onder de loep te nemen. Die eerste weken heb ik zo'n 150 interviews afgenomen met medewerkers en constant de gemba (=werkvloer) gelopen om de situatie echt te begrijpen. (Het helpt dat ik al 25 jaar in ziekenhuizen werk).
Tijdens mijn onderzoek ontdekte ik verschillende dingen.
Allereerst realiseerde ik me dat onze mensen uitgeput waren vanwege de recente verhuizing (het medisch centrum had verschillende locaties in de stad die werden samengevoegd en in een nieuw gebouw werden ondergebracht). Als onderdeel van de reorganisatie werden allerlei teams geïntegreerd, maar het feit dat we geen goed herontwerpproces hadden gevolgd, betekende dat veel mensen het moeilijk hadden tijdens de overgang. Ik vond dat de psychologische veiligheid op verschillende gebieden ontbrak.
Ik ontdekte ook dat we aan de medische kant prachtige dingen doen - we zijn een zeer innovatieve organisatie - maar niet aan de zakelijke kant, omdat er geen operationeel management was. Dit betekende dat we vaak moeite hadden om bovenop het werk te blijven zitten, om zicht te houden op onze activiteiten, waardoor we veel omzetkansen misliepen. Een ander groot probleem voor ons is het verloop. Door de uitbreiding van het ziekenhuis is het aantal patiënten dat we behandelen door het dak gegaan, met stress tot gevolg: tussen 2018 en 2020 heeft bijna 35% van onze verpleegkundigen de organisatie verlaten.
Vanuit een cultureel oogpunt merkte ik dat veel managers opgesloten zaten in hun kantoren en niet echt begrepen wat er op de gemba gebeurde. Op de gemba merkte ik dat mensen het moeilijk vonden om toe te geven als er iets mis was, uit angst om berispt te worden. Verder werkten artsen en verpleegkundigen wel effectief samen bij het verlenen van zorg aan patiënten, maar niet bij probleemoplossing. Met andere woorden, we waren geenlerende organisatie.
Vanaf dag één zag ik hier in het Erasmus MC veel hardwerkende, enthousiaste mensen, maar ook veel verbeterpotentieel. Toen kwam Lean in beeld.
In het besef dat we de manier van denken van onze mensen moesten veranderen en een systeem moesten creëren waarin probleemoplossing en continu leren en continu verbeteren ons broodwinning worden, zijn we met het Lean Management Instituut in zee gegaan om hulp te krijgen bij het invoeren van een stukje bedrijfsvoering en om enige stabiliteit in onze processen te krijgen. Vanaf het allereerste begin was standaardisatie dan ook een van onze belangrijkste aandachtspunten.
Samen met het Lean Management Instituut hebben we een Lean strategie bedacht die negen Lean waves omvatte voor geselecteerdeleiders in de organisatie (het eerste cohort heeft net zijn opleiding afgerond). We begrijpen dat het belangrijk is dat we hun mindset veranderen, zodat ze meer aanwezig zijn op de gemba en ons als het ware helpen het schip te besturen.
In het Erasmus MC zijn mensen erg enthousiast over Lean (misschien zegt dit iets over de pragmatische, hardwerkende houding van Rotterdammers). Hoewel ze vaak naar oplossingen willen springen, is dit zeker een vruchtbare bodem voor een Lean transformatie.
De waves zijn vooral gericht op het middenkader - in het bijzonder verpleegkundigen, HR-adviseurs (we zijn van plan 33 van hen op te leiden), kwaliteitsverantwoordelijken en coördinatoren. Ik zou graag zien dat het topmanagement ook deelneemt aan deze ontwikkelingsinspanningen, maar we zullen nog even moeten wachten, want we hebben een paar senior leiders die op het punt staan met pensioen te gaan.
Na de zomer willen we een plan uitwerken om de medische staf verder te betrekken: zij zijn al betrokken bij de A3 discussies, vooral de verpleegkundigen, maar we willen ook de artsen erbij betrekken. Gelukkig beginnen zij vragen te stellen over de verbeteringen die in het ziekenhuis plaatsvinden: vooralsnog maken we hen liever nieuwsgierig dan dat we hen dwingen deel te nemen aan een opleidingsprogramma.
We zien de betrokkenheid al groeien en het is duidelijk dat meer en meer mensen zich Lean eigen maken, met een grotere focus op de behoeften van de patiënt. We blijven managers aanmoedigen om meer zichtbaar te zijn voor hun teams en om coaches voor hen te zijn. We zien meer visueel management in de hele organisatie. Op dit moment zijn we gericht op het verspreiden van het Lean woord en op het veranderen van gedrag. Daarna zullen we de puntjes op de i zetten.
De redenering was capaciteitsmanagement. Vanuit dat oogpunt was het zinvol om die richting uit te gaan, ook al veroorzaakte de verandering in het begin een beetje een identiteitscrisis voor sommige van onze verpleegkundigen. Toen we de verpleegkundigen plastische chirurgie, orthopedie, dermatologie en traumatologie samenbrachten in één team en één afdeling, wisten velen van hen niet meer "wie ze waren". Dat is nu geen probleem meer(het werk is grotendeels hetzelfde) en de samenwerking tussen de specialismen verloopt nu naadloos.
Onze NPS is eigenlijk hoog, met 8,9, maar ik vermoed dat dat iets te maken heeft met de verwachtingen van de mensen omdat we eigenlijk nog zoveel moeten verbeteren!
We sturen onze patiënten nog steeds brieven om hen aan hun afspraken te herinneren. Vanwege de privacywetgeving hier in Nederland mogen we echter niet de precieze locatie en datum van de afspraak op de brief vermelden. Daarom krijgen mensen ook een berichtje waarin ze worden uitgenodigd om op een digitaal portaal de gegevens van hun afspraak op te zoeken. Dat is omslachtig, en het probleem wordt nog verergerd doordat veel van onze patiënten niet goed met digitale hulpmiddelen overweg kunnen of om te beginnen geen Nederlands spreken. Het gevolg is dat we naar schatting 20% van de patiënten verliezen! Degenen die wel inloggen komen vaak te laat op de hoogte van hun afspraak en als ze ons moeten bellen om te verzetten, kunnen ze ons moeilijk bereiken. We hebben dus veel no-shows. En het ergste? Volgens de wet krijgenmensen die niet komen opdagen een boete van €45! Zoals u zich kunt voorstellen, volgen er altijd klachten. Er moet toch een betere manier zijn om dit te doen. Ik ben blij te kunnen melden dat een van de leiders die een Lean opleiding volgt, dit probleem aanpakt.
Een lerende organisatie is voor mij een omgeving waarin mensen niet bang zijn om problemen te signaleren, want uit problemen komt leren voort. Ik wil van het Erasmus MC een veilige omgeving maken voor iedere medewerker. Ons ziekenhuis heeft een traditionele hiërarchische structuur, waardoor mensen vaak nog bang zijn om fouten te maken of zich uit te spreken. Die muren proberen we af te breken.
Dat hangt natuurlijk grotendeels af van het managementteam. Kunnen zij ervoor zorgen dat dit een veilige omgeving is voor de werknemers? Ik weet dat een Lean transformatie overweldigend kan zijn en dat het gebruikelijk is om niet te weten waar te beginnen. Op dit moment vragen we managers wat de top 3 problemen zijn waar hun mensen tegenaan lopen en wat zij denken dat wij kunnen doen om die op te lossen. Zo hopen we het leren op gang te krijgen.
Het juiste talent vinden en behouden is er zeker één van. We kunnen niet accepteren dat mensen ons na twee of drie jaar verlaten, gezien de investering die we doen om hun vaardigheden te ontwikkelen. Lean management kan daarbij natuurlijk helpen: het maakt van het Erasmus MC een betere werkplek, het maakt het mensen gemakkelijk om hun werk te doen en het zorgt ervoor dat ze voortdurend leren.
Een ander punt is volgens mij het zorgstelsel dat we in dit land hebben, waardoor ziekenhuizen met elkaar concurreren. Dit is uiteindelijk niet goed voor de patiënt. We moeten toe naar een model dat gebaseerd is op een regionaal netwerk van samenwerkende ziekenhuizen. We moeten betere manierenvinden om samen te werken en het delen van Lean successen kan ons helpen om daar te komen. We zijn al begonnen met het faciliteren van dergelijke gesprekken met andere organisaties in de regio, en helpen hen zelfs om zelf wat Lean experimenten uit te voeren.
Ik zie mezelf als een facilitator. Het is mijn verantwoordelijkheid om een context te creëren waarin de zaadjes die we planten de grootst mogelijke kans hebben om te groeien.
Ik maak heel duidelijk dat dit geen "project" is en dat deze manier van denken hier zal blijven. Ik heb hier een ambtstermijn van vier jaar, dus ik vraag me voortdurend af wat ik in die tijd kan doen om ervoor te zorgen dat na mijn vertrek de Lean reis wordt voortgezet. Ik weet dat ik ervoor moet zorgen dat de Lean cultuur deel gaat uitmaken van het DNA van dit ziekenhuis, zodat alles wat we doen in het teken staat van de patiënt. Het is me duidelijk dat de oplossing niet een of ander systeem is, maar mensen: we moeten hun enthousiasme aan de gang houden.
Ik moet natuurlijk ook het goede voorbeeld geven. Hoe kan ik verwachten dat mensen Lean omarmen als ik dat niet doe? Daarom breng ik zoveel mogelijk tijd door op de gemba, stel vragen en ondersteun mensen in hun leerproces. Als leider is het belangrijk om je gezicht te laten zien: hoe zenuwslopend het in het begin ook kan zijn om de baas in de buurt te hebben, dit is uiteindelijk wat mensen van gedachten doet veranderen.
We hebben nog een lange weg te gaan en veel te leren (ik werk al tien jaar met Lean en ik leer nog elke dag nieuwe dingen). Maar ik heb vertrouwen in onze aanpak: kleine stappen zetten en kleine problemen oplossen zal uiteindelijk een verschil maken.
Meld je aan voor onze nieuwsbrief
