Sparren over jouw Lean vraagstuk?
Bel met René
Gebaseerd op hun ervaring met het ondersteunen van de stellaire groei van de Aramis Group, bespreken de auteurs de rol van leiders in het vormen van gedachten en gedrag en het voortdurend uitdagen van zichzelf om het beste voorbeeld te zijn.
Ons boek Raise the bar - From zero to 1 billion deelt de lessen die we hebben geleerd bij de groei van de Aramis Groep tot aan de beursgang op Euronext. De titel zelf vat ons belangrijkste inzicht samen, met een addertje onder het gras. Het is gemakkelijk te interpreteren als "verhoog de verwachtingen van anderen", maar onze belangrijkste les is het belang om de lat voor jezelf hoger te leggen. Het evenwicht tussen het veiligstellen van de prestaties van vandaag en het aanpassen van het bedrijf aan morgen is een constante test voor leiderschap, en aangezien klanten, markten en de wereld evolueren, zijn er geen vaste antwoorden. Best practices kunnen inspireren en je anders naar je eigen situatie laten kijken, maar in feite helpen ze niet: het zijn de best practices van gisteren, en wat we moeten uitzoeken is waar het de komende jaren heen gaat.
Ons is geleerd dat het bij het opschalen van een bedrijf draait om structuur en processen. Structuur zoals vastgelegd in een organigram: gespecialiseerde afdelingen aaneengeregen door een hiërarchie. Elk afdelingshoofd moet zijn afdeling leiden volgens de budgetdoelstellingen van bovenaf en de nodige investeringen doen om haar aan te passen aan de huidige omstandigheden en, in het beste geval, aan de toekomst. Processen zijn meestal regels over hoe de dingen moeten worden gedaan om een herhaalbaar resultaat te krijgen. Werk wordt in het algemeen gezien als voorgeschreven. Vaste handelingen maken deel uit van het proces, dat voortdurend wordt geoptimaliseerd om te profiteren van schaalvoordelen of automatisering.
De veronderstelling is dat als wij de juiste structuur opzetten, die wij via de juiste processen aansturen, wij blijvende prestaties zullen bereiken. Volgens deze denkwijze moeten wij, wanneer de zaken veranderen, herstructureren om ons aan te passen aan nieuwe marktomstandigheden en processen opnieuw ontwerpen. Consultancy is een volwaardige industrie geworden om organisaties door deze veranderingen heen te loodsen. Maar zijn deze veronderstellingen waar? Of zijn ze een ideologie geworden, een programma dat moet worden ingevoerd ongeacht de gevolgen?
Als we terugkijken naar de twintig jaar sinds de oprichting van Aramis, zien we niet echt hordes bloeiende organisaties. Wat we wel zien zijn multinationals die hun markten domineren door pure financiële macht, steeds twijfelachtiger dienstverlening aan klanten door inflexibele digitale systemen, en ontevreden werknemers zonder duidelijke missie en met soms zinloze banen waarin ze zich niet meer voelen dan een radertje in een bureaucratische machine. Binnen het structuur- en procesperspectief, als klanten klagen, verwachten ze te veel. En als het proces faalt, moet het de schuld van de werknemer zijn. In deze mentaliteit zijn processen de oplossing en mensen altijd het probleem (waarom kunnen ze niet gewoon het proces volgen en er blij mee zijn?).
In de begindagen van het opschalen van het bedrijf Aramis, dat nieuwe en tweedehands auto's via internet verkocht, was het creëren van structuur (nieuwe rollen en afdelingen en organigrammen van wie aan wie rapporteert) en het vastleggen van processen (met gedetailleerde kaarten en instructies) ook onze aanpak. Maar toen de complexiteit toenam en we het gevoel kregen dat het bedrijf steeds starder werd en niet meer reageerde op duidelijke uitdagingen, leerden we naar de gemba te gaan om zelf problemen te zien en oorzaken te onderzoeken.
Op de gemba zie je nauwelijks structuren of processen. Wat je wel ziet zijn mensen en systemen. Mensen reageren op verzoeken van anderen en doen dat met behulp van systemen. Zowel mensen als processen zijn gespecialiseerd, dus op een bepaald moment vindt er een overdracht plaats, waarvan de opeenvolging een proces creëert. Bijvoorbeeld, in ons geval van de verkoop van auto's via een website, is de verkoper die met de potentiële klant praat waarschijnlijk niet dezelfde persoon die de auto uit de vrachtwagen haalt wanneer hij aankomt of die hem klaarzet voor de klant om hem in ontvangst te nemen. Men kan zich zo'n klein verkooppunt voorstellen dat dezelfde persoon alle drie de banen zou doen, maar bij omvang is het zinvol om te specialiseren.
Deze specialisatie verbreekt echter de soepele, continue stroom van klantervaring en werk en creëert eindeloze frictiepunten bij de overdracht van processen. Verkoopmedewerkers jongleren voortdurend met de speciale behoeften van de klanten die voor hen zitten en de instructies van hun eigen hiërarchie (vaak concreet uitgedrukt als prikkels om dit of dat te verkopen). Voorbereidingsmedewerkers hebben te maken met schemawijzigingen, hetzij van klanten, hetzij van logistiek, en onvoorziene problemen op de auto die zij wel of niet zelf kunnen oplossen. En omdat processegmenten gedesynchroniseerd zijn, raken werknemers gemakkelijk in conflict over wie wat moest doen, wie wat fout deed en wie de schuld krijgt van elk ongeluk.
De tweede les van de gemba is dat prestaties niet voortkomen uit perfecte processen, maar uit betrokken, onderzoekende mensen. Sommige teams gaan soepel om met perfecte haperingen, zorgen eerst voor klanten en helpen elkaar op de overlappende gebieden om tot de "minst erge" oplossing te komen voor hardnekkige problemen. Zij gaan verstandig om met tegenstrijdige prioriteiten en steunen elkaar. Andere teams daarentegen lijken elke taak en verantwoordelijkheid in de engste zin van het woord op te vatten, lopen elkaar in de weg en lijken er plezier in te hebben het zwartepietenspel te spelen. Het is fascinerend om te zien welke plotselinge negatieve impact een enkele norse nieuwkomer kan hebben op een goed presterend team - het draait allemaal om mensen.
Het draait allemaal om het oordeel van mensen, om precies te zijn. Organisaties zitten vol tegenstrijdigheden omdat geen enkele structuur of proces perfect kan worden ontworpen voor de huidige marktomstandigheden - en die veranderen sneller dan organisaties kunnen veranderen. Maar sommige mensen, zowel leiders als werknemers, gaan beter met deze tegenstrijdigheden om dan anderen. Zij begrijpen de prioriteiten, en maken de juiste keuzes zodat iedereen van de ervaring geniet. We hebben gezien hoe sommige medewerkers van de klantenservice klanten die boos waren over een zeer reële procesfout van onze kant, veranderden in enthousiaste promotors: ze luisterden, ze leefden mee, ze compenseerden. Ja, het zou beter zijn geweest als het probleem zich niet had voorgedaan, maar de vaardigheid en emotionele intelligentie van de medewerkers van de klantenservice kunnen het verschil maken.
Net zoals het als gezond verstand wordt beschouwd dat organische groei moet worden ondersteund door structuur en processen, stelt het gebruikelijke bedrijfsdenken dat om succesvol te groeien door overnames, je snel overal dezelfde systemen moet implementeren en vervolgens de synergiekosten moet terugverdienen door het beheer van deze systemen te centraliseren in gedeelde ondersteuningscentra. Deze theorie heerst nog steeds, hoewel het succespercentage van overnames abominabel laag blijft. Vanuit de gemba bekeken, realiseerden wij ons dat wat mensen en teams doet presteren hun relatie met hun hulpmiddelen is. Wanneer zij hun hulpmiddelen en systemen begrijpen, hoe zij werken, wat zij laten zien en welke vooroordelen zij hebben, nemen zij goede beslissingen. Verander het systeem voor hen en ze moeten vanaf nul een nieuw systeem leren - vaak ongewild.
In plaats van één systeem op te leggen aan onze overnames - net als bij het harmoniseren van structuren of processen - hebben wij gekozen voor een andere, op gemba's gebaseerde aanpak van de integratie (overigens spreken wij intern zelden van "overnames" en "integratie". Wij spreken liever van "aansluiten bij de groep" en "samenwerken". We weten dat woorden zwaar wegen, en we vinden het gemakkelijker om de betrokkenheid van het personeel te behouden en te vergroten). We hebben ons gericht op de mensen. Ten eerste bespreken wij regelmatig met leiderschapsteams de belangrijkste Lean problemen van ons bedrijf: wat stelt klanten in elke cultuur echt tevreden? Hoe kopen we de juiste auto op het juiste moment in om de doorlooptijd en de voorraden laag te houden? Hoe voorkomen we te hoge kosten door ons te concentreren op kwaliteit en dichter bij 'right-first-time' te komen? Hoe zorgen we ervoor dat hulpmiddelen en systemen voor elk teamlid werken, waar ze zich ook bevinden? En hoe betrekken we bij elk van deze problemen de teamleden bij het herkennen van het probleem en het vinden van lokale oplossingen?
Naarmate frontlijnteams deze typische problemen onder de knie krijgen, laten wij hen hun ervaringen en lokale tegenmaatregelen delen via bedrijfsbrede praktijkgemeenschappen waarin mensen hun perspectieven, inzichten en initiatieven bespreken. Met dergelijke praktijkgemeenschappen zien wij dat mensen uit verschillende culturen en met verschillende achtergronden geleidelijk naar elkaar toegroeien en samen een gemeenschappelijk inzicht verwerven in hoe het bedrijf het best kan worden geleid. Dit leidt op zijn beurt tot een natuurlijke convergentie van systemen en hulpmiddelen, aangezien systemen zich in dezelfde richting ontwikkelen en hulpmiddelen in het hele bedrijf worden gedeeld. De synergieën die wij nastreven zijn die van een beter beoordelingsvermogen in het hele bedrijf, in verschillende lokale omstandigheden en met mensen met een verschillende staat van dienst, maar die geleidelijk aan dezelfde succestheorie onderschrijven.
Hoe kun je een beter oordeel over de hele linie aanmoedigen? Dat is de kernvraag van het leiderschap. Structuren en processen helpen niet. Goed beoordelingsvermogen is een kwestie van interpretatie, van de feiten anders zien, vaak in het licht van ervaring, en de verstandige keuze maken - niet noodzakelijkerwijs de voorgeschreven keuze. Oordeel betekent ook risico's nemen. Het betekent zichzelf naar voren schuiven om een procesfout te corrigeren. Dit betekent op zijn beurt het risico lopen dat de structuur, die zijn rol gemakkelijk ziet als het afdwingen van naleving en niet als het dienen van klanten, de schuld krijgt.
Op de gemba besef je dat je algemene prestaties sterk samenhangen met deze magische momenten waarop iemand het juiste inzicht heeft en de juiste initiatieven neemt, waardoor het moment wordt gered. Dan realiseer je je ook dat je voor het repareren van processen hetzelfde goede oordeel van mensen nodig hebt om met zinvolle Kaizen ideeën te komen - die vervolgens kunnen worden uitgewerkt tot volledige procesverbeteringen. Wat je ook ontdekt is dat dergelijke inzichten en initiatieven vooral voortkomen uit gesprekken binnen teams. Als ze het juiste gesprek hebben, doen ze het juiste. Als ze het verkeerde gesprek hebben (of helemaal geen gesprek), doen ze het niet.
Om de kijk op mensen en systemen te begrijpen, zijn we gaan kijken naar relationele protocollen - de sociale normen die bepalen hoe mensen met elkaar en met de bestaande systemen omgaan. Dergelijke protocollen zijn even affectief als cognitief: wie kan gemakkelijk met wie praten? Waarover? Op welke toon? Wat voor soort emoties worden binnen het team als normaal of abnormaal beschouwd? Bijvoorbeeld, maakt frustratie of woede deel uit van het relationele protocol en wordt het vaak geuit, of is het een teken van een abnormale situatie die moet worden aangepakt? Is de bereidheid om te helpen en het uiten van tevredenheid over het werk onderdeel van het relationele protocol of zijn dat zeldzame gebeurtenissen? Wat Kaizen betreft, worden suggesties aangemoedigd en opgevolgd, of afgewezen en genegeerd?
Deze relationele protocollen kunnen niet worden vastgesteld door structuur of proces, hoe hard voorstanders van structuur en proces dat ook proberen. Het zijn puur menselijke interacties, manieren om met elkaar om te gaan, en ze hebben een sterke emotionele component. Bijvoorbeeld, de mate van vertrouwen die het protocol uitstraalt, of het gevoel van saamhorigheid tegenover tegenstanders, zijn emoties. Naarmate het bedrijf in andere culturen groeit, verschilt bovendien per land wat normale en abnormale emoties zijn.
Leiders hebben - zoals wij op de harde manier hebben geleerd - een onevenredig grote invloed op dergelijke relationele protocollen. Iemand brengt je slecht nieuws en je reageert met woede, misschien een beetje op de brenger van de boodschap? Mensen zullen concluderen dat het oké is om boos te reageren op slecht nieuws. Je uit je frustratie omdat een probleem niet wordt opgelost of niet wordt afgehandeld zoals je zou willen? Mensen zullen denken dat frustratie oké is in hun omgang met anderen, enzovoort.
De lat voor onszelf hoger leggen betekent diepgaand begrijpen wat Isao Yoshino, een Toyota Sensei, ons in Japan omschreef als "je rug laten zien", begrijpen dat, als leiders, iedereen altijd naar je rug kijkt terwijl jij elders kijkt om te zien hoe je reageert - wat als "ok" of "niet ok" wordt beschouwd in het emotioneel reageren op situaties.
De lat hoger leggen betekent in wezen meer geduld hebben met mensen op de werkvloer die hun activiteiten beschrijven totdat we het echte kennispunt ontdekken; met meer gelijkmoedigheid reageren wanneer we te horen krijgen dat iets, voor de zoveelste keer, niet werkt zoals verwacht; guller zijn met validatie en werknemers vaker bedanken omdat ze goed werk leveren. Het betekent verantwoordelijkheid nemen voor deze onzichtbare relationele protocollen die ten grondslag liggen aan elke interactie in het bedrijf en, uiteindelijk, aan echte prestaties - en ook aan ons eigen aanpassingsvermogen.
Mensen zijn de oplossing, processen zijn het probleem. Jarenlang Lean toepassen op de gemba heeft ons dat geleerd. Wat Lean Lean maakt, zo hebben we in Japan geleerd, is niet de bureaucratie ervan of de systemen van het bedrijf, maar de ongrijpbare Kaizen geest die sommige mensen krijgen en anderen niet. Het gevoel dat als er iets fout gaat je jezelf afvraagt wat je beter had kunnen doen voordat je iemand anders de schuld geeft. De niet aflatende zoektocht naar muda en overbodig werk, en de inspanning om mensen te betrekken bij het vinden van nieuwe manieren om dit te elimineren. Vanuit dit oogpunt zijn de elementen van de TPS - klanttevredenheid, just-in-time, reageren bij elk defect, nivelleren van werkdruk, bestuderen van normen, Kaizen proberen, wederzijds vertrouwen ontwikkelen door stabiliteit - allemaal relationele protocollen over hoe om te gaan met klanten, logistiek, hiërarchie, werkdruk, procedures, probleemoplossing of systemen.
Elk element van de TPS biedt kansen voor Kaizen, door een duidelijke uitdaging te visualiseren, zoals het beter reageren op klanten, het verkorten van doorlooptijden enzovoort. Deze kansen kunnen worden aangegrepen of genegeerd. Als leiders is het onze taak om het soort cultuur te creëren waarin Kaizen voorop staat en een positieve emotie is die mensen samen ervaren (het plezier om waarde dichter bij klanten te brengen). Dit, weten we nu, gaat niet vanzelf, tenzij we het zelf demonstreren en vormgeven. Als u een meer Lean bedrijf wilt, moet u de verandering zijn die u wilt zien gebeuren.
Koop uw exemplaar van Raise the Bar hier!
Meld je aan voor onze nieuwsbrief
