Aan de hand van gegevens uit een recent onderzoek naar logistiek bespreekt de auteur hoe Lean Thinking bijdraagt aan een efficiëntere en effectievere manier om met problemen om te gaan.

Uit een recent wetenschappelijk onderzoek naar 38 logistieke stromen van drie verschillende bedrijven bleek dat 40% van de logistieke werkstromen verspillend zijn. Nog angstaanjagender is het feit dat deze verspilling op geen enkel moment tijdens het onderzoek door werknemers en managers werd vastgesteld. De Lean filosofie heeft echter een verklaring en oplossing voor deze problemen.

Waarom zien we geen verspillingen?

Het is heel gewoon dat bedrijven hun bedrijfsresultaten nauwgezet bijhouden, maar hetzelfde kan niet worden gezegd van processen. Als er geen norm is voor het proces, maar alleen voor het resultaat, zolang dat resultaat wordt bereikt (zelfs ten koste van onbekende procedures) is er niets aan de hand. Inderdaad, alleen aandacht besteden aan het resultaat zonder in te zien dat tijdens het proces middelen worden verbruikt op een verspillende manier is een veelgemaakte fout. Gelukkig gaat er ook een reeks kansen achter schuil.

In de onderzochte steekproef van processen werd veel van de verspilling niet gezien door de teams en managers door het ontbreken van normen en gestandaardiseerd werk. De processen die door de teams werden herkend, waren in alle gevallen processen waarin naar oorzaken werd gezocht om onverwachte effecten te verklaren.

Het belang van normen voor werkprocessen en resultaten wordt benadrukt in de Lean aanpak voor het identificeren en analyseren van problemen met als doel de prestaties te verbeteren. In zijn boek Four Types of Problems zei Art Smalley dat het mogelijk is problemen in vier categorieën in te delen, die elk een uniek type antwoord vereisen.

Veroorzaakte problemen

Problemen van type 1 en 2 komen aan het licht door de norm, die dus als baken voor verbetering fungeert. Als we alleen normen hebben die gebaseerd zijn op numerieke indicatoren van geaggregeerde resultaten - getallen die we moeten bereiken aan het eind van de gegevensverzameling over een reeks activiteiten - zullen we pas na die geaggregeerde maatstaf kunnen vaststellen in welke fase de werknorm niet naar verwachting presteerde. In dit geval worden problemen pas ontdekt aan het eind van het proces, wanneer ze al veel verspilling hebben veroorzaakt.

Dit is typisch het moment waarop het managementteam vergaderingen belegt om deze problemen op te lossen, op zoek naar de oorzaken waarom de macro-indicator niet is gehaald. Zij hebben het echter erg moeilijk om dit onderzoek uit te voeren en echt de oorzaak van het probleem te vinden, omdat er geen gelokaliseerde normen zijn om precies aan te geven waar het zich manifesteert.

Op dit punt onthult Lean Thinking dat we in verschillende stadia van de logistieke operatie niet beschikken over duidelijk gedefinieerde en begrepen normen voor elke procedure die door ons personeel en onze systemen wordt uitgevoerd. Dergelijke normen moeten het gestandaardiseerde werk vormen waarin elke activiteit wordt uitgelegd (hoe het te doen, wanneer het te doen, hoe lang het moet duren om het te doen). Iedereen moet erkennen dat er buiten deze vooraf bepaalde grenzen een probleem is.

Gecreëerde problemen

Problemen van type 3 en 4 zijn van een andere aard en de aanpak ervan vereist een andere aanpak. Aangezien deze problemen eerder worden gecreëerd dan veroorzaakt, verwijzen zij niet naar de vervulling van een norm maar naar de verhoging ervan. Lean biedt hiervoor een aantal managementinstrumenten, zoals hoshin kanri, dat wordt gebruikt om de organisatiestrategie in te zetten door deze om te zetten in acties die mensen in het hele bedrijf kunnen uitvoeren. In dit proces ontdekt men welke factoren en acties zullen leiden tot het gewenste effect.

Deze ontdekking leidt tot inzicht in de factoren die de bedrijfsprestaties het meest beïnvloeden en verlegt de grenzen van de organisatorische kennis, waardoor steeds grotere sprongen in prestaties en resultaten worden gemaakt. Beschouw dit hypothetische scenario:

Een organisatie ziet de noodzaak om een standaard te verbeteren: e-commerce verkoop met 50% verhogen, OTIF van 98% bereiken, en NPS boven de 8. Dit Type-3 probleem (het verhogen van de doelvoorwaarde) moet echter worden voorafgegaan door een onderzoek naar de oorzaken waarop de teams moeten ingrijpen om het nieuwe effect te bewerkstelligen. In de logistieke operatie kan dit betekenen dat moet worden nagegaan welke acties moeten worden ontworpen en uitgewerkt (oorzaken) met nieuwe lokale normen om het beoogde macroresultaat te bereiken. Het betekent ook het verwoorden van de nieuwe normen en waar ze moeten worden toegepast.

Als het uitbreiden van e-commerce met 50% betekent, in de analyse van het verwachte operationele effect, dat de takttijd van de logistieke operatie met 50% wordt verminderd, kan dit leiden tot causale verbanden die ook wijzen op de noodzaak om normen op de ondersteunende gebieden - zoals facturering, facturering, ordertracering, enz. te veranderen. Er moeten nieuwe normen worden gecreëerd om de nieuwe norm in de logistiek te ondersteunen.

Stel nu dat het bedrijf in een later stadium goederen moet leveren aan klanten in een veel groter gebied, met een superieur serviceniveau en op dezelfde manier als het deed voor de klanten die het voorheen bediende in het gebied rond het distributiecentrum. Een traditionele aanpak van strategisch gelegen DC's zal zeker niet volstaan om de nieuwe realiteit aan te kunnen, zelfs al worden zij de meest efficiënte DC's ter wereld.

Hier stuiten we op een grens aan ons vermogen om de huidige standaard te verbeteren om het gewenste effect te bereiken. Daarom zal een andere oorzakelijke factor moeten worden gevonden die kan leiden tot een snellere levering aan verschillende delen van het grondgebied. Er zal moeten worden gezocht naar een nieuw netwerkontwerp, nieuwe relaties en nieuwe communicatietechnologieën. Met andere woorden, het bedrijf zal moeten innoveren. Er zullen verschillende alternatieven verschijnen en met behulp van de wetenschappelijke methode zal het bedrijf moeten zoeken naar het alternatief dat het meest waarschijnlijk het verwachte prestatie-effect zal opleveren.

Met deze aanpak om verschillende soorten problemen te identificeren en op te lossen, hun specifieke oorzaken en de beste tegenmaatregelen naargelang hun aard te vinden, kan Lean Thinking logistieke operaties en toeleveringsketens grote voordelen bieden die hen in staat stellen nieuwe mogelijkheden voor prestatieverbetering te ontdekken.

Terwijl Lean geïnspireerd en geleid wordt door de wetenschappelijke methode, wordt de toepassing ervan ondersteund door instrumenten die geen moeilijkheden of onzekerheid veroorzaken (integendeel, ze zijn gemakkelijk te begrijpen op alle organisatieniveaus), zoals blijkt uit talloze praktijkgevallen over de hele wereld.

De auteur