Roberto Priolo: Lean leert ons om de werkelijke situatie op de werkvloer te 'zien', en toch negeren organisaties nog steeds dagelijks overduidelijke problemen (vaak als gevolg van onze weigering om ongemakkelijke waarheden te erkennen). Waarom is deze domheid zo'n hardnekkige menselijke neiging, vaak zelfs in bedrijven die Lean toepassen?

Michael Ballé: Erheen gaan is makkelijk, zien is... ingewikkeld. We zien wat er is. We ervaren de wereld om ons heen met een duidelijk gevoel van realiteit en permanentie. Maar in werkelijkheid is dit helemaal niet wat er in onze hersenen gebeurt. Scoop: onze ogen zien slechts een klein gebied scherp op een bepaald moment, meestal het midden van waar we naar kijken. Al het andere is veel waziger en minder gedetailleerd dan het aanvoelt (misschien wist je dit al). Onze hersenen bewegen onze ogen constant, verzamelen kleine stukjes informatie en vullen snel ontbrekende details aan met behulp van geheugen, patronen en verwachtingen. Zo voelt de wereld compleet en stabiel aan, ook al is onze visuele input gedeeltelijk en onvolmaakt. Wat we ervaren is geen perfect live beeld van onze ogen, maar een snelle reconstructie die onze hersenen maken op basis van beperkte gegevens. In feite dromen we wakker, maar de hersenen krijgen meer input voor voorspelling en correctie. Noem het een gecorrigeerde hallucinatie.

Ik bedoel, dit is zo'n enorm fenomeen. We kunnen het gewoon niet bevatten en we leven ons leven in de veronderstelling dat wat we zien, er ook echt is, wat meestal voldoende is. Maar als het gaat om het begrijpen van wat er gebeurt, is het constructieve aspect van onze realiteit nog veel groter: wat herkennen we als een probleem en wat beschouwen we als niet? Steek de Zwitsers-Franse grens over en merk op dat netheid aan de Franse kant minder een probleem is dan aan de Zwitserse kant. Zien deze mensen dat papiertje in het gras dan niet? Of misschien niet. Of het kan ze niet schelen. Of ze zien de betekenis er niet van in. Of, waarschijnlijker, ze weten niet wat ze eraan moeten doen, dus rijden ze gewoon door.

Als bewustzijn een proces van simulatie en correctie is, hoe "echt" het ook aanvoelt, dan moet het toch wel belangrijke kenmerken hebben? Nou, dat heeft het.

Ten eerste is het bijna altijd intentioneel. Bewustzijn gaat over iets: objecten, herinneringen, ideeën, gewaarwordingen. Tenzij je al tientallen jaren met yogi's in de bergen mediteert, bestaat het niet in een vacuüm (en zelfs zij hebben een object: bewustzijn van bewustzijn). Dit maakt het grootste deel van ons denken gemotiveerd denken. Ons brein buigt onbewust de manier waarop we informatie interpreteren, zodat het overeenkomt met wat we willen geloven, onze identiteit beschermt of emotioneel ongemak vermijdt. In plaats van eerst naar de feiten te kijken en daarna conclusies te trekken, begint het brein van nature met een gewenste conclusie en zoekt vervolgens naar redenen om die te ondersteunen. Dit maakt ons geneigd om bewijs te zoeken dat overeenkomt met wat we al denken, keuzes te verdedigen die we al hebben gemaakt, of waarschuwingssignalen te negeren over iemand die we aardig vinden. Het is gewoon ons brein dat probeert stress te verminderen en verder te gaan met het leven.

Erger nog, als we iets niet leuk vinden, negeren we het. Dit noemen we cognitieve dissonantie, het ongemakkelijke gevoel dat we krijgen wanneer twee dingen in ons hoofd niet met elkaar overeenkomen. We weten bijvoorbeeld allemaal dat roken ongezond is, maar toch roken velen van ons nog steeds. Onze hersenen ervaren spanning omdat ons gedrag en onze overtuigingen botsen, wat ons ertoe brengt zulke domme dingen te zeggen als "het is niet zo gevaarlijk" of "iedereen gaat ergens aan dood". Simpel gezegd, de hersenen hebben een hekel aan tegenstrijdigheden en proberen onze gedachten en handelingen weer consistent te maken door de feiten te verdraaien voordat ze van mening veranderen.

Erger nog, in groepen stoppen we met zelfstandig denken omdat we harmonie, goedkeuring of eenheid willen (of om niet de buitenstaander te zijn). In plaats van slechte ideeën in twijfel te trekken of eerlijk te zijn, gaan we allemaal met de groep mee om conflicten of uitsluiting te vermijden (wat voor onze hersenen net zo erg aanvoelt als fysieke pijn). Slimme groepen kunnen uiteindelijk domme beslissingen nemen omdat twijfels, risico's en alternatieve standpunten worden genegeerd. Elk team kan een gebrekkig plan steunen, simpelweg omdat niemand de eerste wil zijn die het oneens is.

Dit alles maakt "wat is" erg hardnekkig, een soort consensus tussen wat mensen gezamenlijk willen zien. Het is niet zo dat ze bewust hun waarneming aanpassen aan het collectief (hoewel ze dat ook zouden kunnen doen; persoonlijke waarheden worden zelden publiekelijk erkend), maar over het algemeen zien ze het niet en als het hen wordt voorgelegd, wijzen ze het af. Het domme aspect van dit proces is hoe hard mensen bereid zijn te vechten om overduidelijke feiten die hen worden voorgelegd te negeren (door de mens veroorzaakte klimaatverandering, iemand?), in plaats van ze te accepteren, zich af te vragen wat ze eraan kunnen doen en verder te gaan. Dom zijn is niet blind of bevooroordeeld zijn; het is willens en wetens zo zijn.

Het punt is dat onze hersenen nu eenmaal dom zijn gemaakt. Dit is een normaal gevolg van de normale stroom van bewustzijn. Niet dom zijn vereist inspanning, in de zin dat het bewuste tegenmaatregelen vereist. Begin met een helder en expliciet beeld van wat je verwacht te zien, terwijl je openstaat voor signalen dat de werkelijkheid anders kan zijn.

RP: Op welke manieren leert Lean ons en onze organisaties om de spreekwoordelijke "olifant in de kamer" te zien – hoe ongemakkelijk of moeilijk dat ook mag zijn?

MB: Lean leert ons probleemherkenning. Probleemherkenning is de eerste stap naar probleemoplossing: het betekent een probleem herkennen wanneer het niet direct voor de hand ligt en nog niet expliciet is benoemd. Probleemherkenning is als een bergbeklimmer die lawinegevaar herkent door recente sneeuwval, sneeuwophoping veroorzaakt door de wind, snelle opwarming. Of een zeeman die herkent wanneer een eerste windvlaag voorafgaat aan een storm, of de ruwe zee van wind tegen stroming wanneer het tij keert. Sensei zal zich bewust zijn van stagnatie in het proces, verborgen voorraad, kwaliteitsproblemen die niet worden opgelost maar wel de inspectie doorstaan, mensen met de verkeerde houding, enzovoort. Lean leert kennis aan in de vorm van problemen in plaats van oplossingen (het steeds opnieuw herkennen van hetzelfde probleem, ook al zijn er lokaal verschillende oplossingen voor). Hierdoor voelen mensen die in Lean zijn getraind zich meer op hun gemak bij problemen, zelfs als ze niet direct een oplossing zien. Ons gemotiveerde denken is dan gericht op "het vinden van het werkelijke probleem" in plaats van "het toepassen van de gewenste oplossing".

Het doel van een andon-systeem is niet om duizend problemen te hebben, maar om duizend problemen op te lossen. Door middel van "stoppen en melden" kunnen verborgen problemen worden blootgelegd, onderzocht en opgelost. Om ervoor te zorgen dat werknemers niet om ontbrekende onderdelen, onduidelijke instructies of machinefouten heen werken om de productie draaiende te houden, moet je snel met tegenmaatregelen komen, zo niet alle onderdelen stilleggen. Het leert je verder te kijken dan de oppervlakte en onder ogen te zien dat dezelfde problemen zich elke dag herhalen en uiteindelijk tot grote storingen leiden. Elke andon-stop leidt tot een onderzoek, waardoor het management leert om voldoende deskundige resources paraat te hebben om de onderzoeken uit te voeren. Dit maakt het management beter voorbereid op het omgaan met complexe problemen. Het oplossen van kleine problemen in je dagelijkse werk is de beste training die je kunt krijgen om grote problemen aan te pakken wanneer die zich voordoen. Je leert de olifant in stukken te hakken en hem stukje voor stukje op te lossen.

Het is echter bij Toyota niet makkelijker om de olifant in de kamer te zien dan elders. Ik heb talloze gesprekken gevoerd met ervaren sensei die gefrustreerd waren omdat het management van de ene of de andere fabriek pertinent weigerde een cruciaal probleem te erkennen. Vooral in het Westen, wanneer de sensei een probleem aankaart, is de reactie vaak om de relevantie, het belang of de prioriteit ervan te betwisten. Helaas weet de sensei dat deze fabriek vastzit in een vicieuze cirkel... druk bezig, maar nergens heen. Om mensen een olifant te laten zien die ze niet willen zien, moet je eerst iemand sturen die bekend is met de olifant en die hem kan uitleggen. Vervolgens moet deze gelukkige man nog een paar anderen vinden die bereid zijn hun ogen te openen, en als netwerk hebben ze een kans om de rest te overtuigen, maar het is nooit makkelijk of gegarandeerd.

Respect voor mensen binnen Lean begint met de grootste moeite doen om naar elkaar te luisteren en elkaar te begrijpen. Dus wanneer iemand iets aankaart wat je niet snapt of waar je je ongemakkelijk bij voelt, leer je jezelf om te antwoorden: "Oké, je zegt dat X het probleem is en ik ben bereid om erover te praten." Dit is niet zo eenvoudig, want wanneer het probleem gênant is voor iemand met macht en niemand een kant-en-klare, werkbare oplossing heeft, is de eerste reactie vaak om het te negeren en het aan iemand anders (Wie? Wanneer?) over te laten.

Een cultuur gebaseerd op uitdaging en respect, gecombineerd met de gewoonte om dagelijks problemen op te lossen, helpt mensen binnen Lean de "olifant in de kamer" te herkennen, omdat het hun eigen relatie met problemen verandert. In plaats van problemen te zien als tekenen van falen of schaamte, leren mensen dat problemen normaal, verwacht en waardevolle informatiebronnen zijn. Een probleem hoeft niet direct een oplossing te hebben om aandacht te verdienen. Alleen al het openlijk aankaarten ervan is vooruitgang. Uitdaging is belangrijk omdat het ruimte creëert om aannames in twijfel te trekken, tegenstrijdigheden bloot te leggen en ongemakkelijke feiten onder ogen te zien. Respect is belangrijk omdat mensen eerder geneigd zijn eerlijk te spreken als ze geloven dat er naar hen geluisterd wordt, in plaats van dat ze gestraft of afgewezen worden. Samen zorgen deze waarden ervoor dat teams serieus naar elkaar luisteren en verschillende meningen in overweging nemen, in plaats van alles te filteren door hiërarchie, ego of de druk om zelfverzekerd over te komen.

Dagelijkse probleemoplossing versterkt deze denkwijze door herhaling. Mensen raken gewend aan het onderzoeken van de kloof tussen verwachting en realiteit zonder in paniek te raken. Na verloop van tijd ontwikkelen ze de discipline om direct te kijken naar zwakke signalen, afwijkingen en ongemakkelijk bewijsmateriaal, in plaats van reflexmatig bestaande plannen te verdedigen. De organisatie wordt beter in staat de realiteit te zien zoals die is, niet alleen zoals die bedoeld was.

Maar dit proces kent zijn grenzen. Je kunt iemand die doet alsof hij slaapt niet wakker maken. Sommige mensen raken zo gehecht aan een oplossing, een model of een succesverhaal dat ze niet meer eerlijk omgaan met tegenstrijdig bewijsmateriaal. Wanneer identiteit, status of eerdere investeringen gekoppeld raken aan "gelijk hebben", wordt negatieve informatie behandeld als ruis, sabotage of een tijdelijke afwijking in plaats van als een legitieme waarschuwing. Geen enkel managementsysteem of culturele waarde lost het probleem volledig op. Mensen die gefixeerd zijn op een oplossing zullen de realiteit blijven negeren totdat falen onmiskenbaar wordt. En zelfs dan zullen ze uitleggen dat het plan "op papier" nog steeds correct was en dat externe omstandigheden, pech of een onvolmaakte uitvoering de oorzaak waren van het falen in de praktijk.

De olifanten in de kamer zijn meestal ofwel bekende problemen die iedereen buiten de situatie direct zou herkennen, maar die niemand wil bespreken, ofwel een zwarte zwaan waarover gefluisterd wordt en die min of meer bekend is, maar die niemand als eerste durft te benoemen. Ze bestaan ​​omdat mensen een beperkte aandacht en begrip hebben, en omdat groepen van nature de voorkeur geven aan overeenstemming en comfort boven conflict en onzekerheid. Dat betekent dat de olifanten in de kamer waarschijnlijk nooit helemaal zullen verdwijnen. Toch helpen culturen die gebaseerd zijn op uitdaging, respect en dagelijkse probleemoplossing mensen om meer bereid te zijn ongemakkelijke feiten onder ogen te zien, naar verschillende perspectieven te luisteren en openlijk te spreken zonder direct oplossingen te verwachten. Hoewel sommige mensen waarschuwingssignalen altijd zullen negeren om hun eigen verhaal te beschermen, betekent dit niet dat we moeten stoppen met proberen. De inspanning om te blijven zoeken naar de olifanten in de kamer en om zorgen duidelijk en zelfverzekerd te uiten, blijft essentieel als groepen verbonden willen blijven met de realiteit in plaats van met hun eigen aannames, en van daaruit hun echte problemen willen aanpakken en overwinnen.

Origineel artikel op Planet-Lean.com: https://www.planet-lean.com/articles/just-say-the-word-stupidity