Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
De huur van je winkels stijgt sneller dan je omzet, terwijl personeel schaars en duur is en vaak snel weer vertrekt. Ondertussen jaagt e-commerce je klanten weg bij de eenvoudige aankopen en blijft er voor de fysieke winkel vooral het lastige werk over: advies geven, retouren afhandelen, click & collect verwerken. De marges staan onder druk en toch moet de winkel een prettige plek blijven om te werken en te winkelen.
Veel directies grijpen dan naar de bekende knoppen. Uren schrappen, roosters strakker maken, of juist extra mensen aannemen in de hoop dat het probleem vanzelf oplost. Het probleem is dat je dan stuurt op een symptoom zonder de oorzaak te kennen. Je weet niet precies waar de uren in je winkels naartoe gaan, welk deel daarvan waarde toevoegt voor de klant en welk deel eigenlijk verspilling is. Daardoor blijft een ingreep vaak gokwerk.
De meeste winkelorganisaties sturen op omzet per uur, op fte-budgetten en op klanttevredenheidscijfers. Dat zijn nuttige uitkomstmaten, maar ze vertellen je niets over wat er op de winkelvloer daadwerkelijk gebeurt. Waarom kost het inruimen van een vrachtwagen in de ene winkel twee uur en in de andere winkel drie uur? Waarom loopt een medewerker tijdens een dienst kilometers heen en weer tussen het magazijn en de kassa? Waarom voelt de werkdruk in sommige winkels torenhoog aan terwijl de bezetting op papier gelijk is aan een winkel waar het rustiger aanvoelt?
Zonder antwoord op die vragen blijf je aanmodderen met generieke normen die in de praktijk niet kloppen. Het gevolg: medewerkers die het gevoel hebben dat het rooster niet aansluit op de werkelijkheid, leidinggevenden die improviseren en een directie die stuurt op een cijfer waar niemand op de vloer nog in gelooft.
Lean begint met kijken. Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk is het precies de stap die het vaakst wordt overgeslagen, terwijl er wel al een advies ligt. Voordat je iets verandert, breng je in kaart wat er werkelijk gebeurt: welke taken worden uitgevoerd, hoe vaak, hoe lang duren ze en door wie. Dat noemen we een werkelementenanalyse. Daarnaast leg je vast hoe medewerkers zich door de winkel bewegen, vaak met een simpele plattegrond en lijnen die de looproutes tonen. Zo'n bewegingsanalyse laat vaak in één oogopslag zien waar de verspilling zit: een magazijn dat te ver van de kassa ligt, een retourproces dat drie keer heen en weer loopt tussen medewerkers, een voorraadtelling die dubbel wordt gedaan omdat twee systemen niet op elkaar aansluiten.
Met die gegevens kun je onderscheid maken tussen drie soorten werk. Werk dat waarde toevoegt voor de klant, zoals advies geven of een product aanreiken. Werk dat nu nog nodig is maar geen directe waarde toevoegt, zoals product ompakken omdat de levering niet winkelklaar is. En werk dat helemaal geen waarde toevoegt en ook niet noodzakelijk is, zoals dubbel tellen of zoeken naar spullen die niet op hun plek liggen. In Lean-taal noemen we die laatste categorie verspilling, met de bekende zeven vormen: transport, voorraad, beweging, wachten, overproductie, overbewerking en fouten.
Pas als je dat beeld scherp hebt, kun je een normenkader opstellen dat klopt. Normen werken alleen als ze zijn gebaseerd op wat goed presterende winkels daadwerkelijk doen en op wat er structureel beter kan. Een spreadsheet op het hoofdkantoor levert dat zelden op.
Meten en normeren is de helft van het verhaal. De andere helft is de dagelijkse sturing. Een norm die in een rapport blijft liggen, verandert niets. Het gaat erom dat leidinggevenden in de winkel elke dag zien of ze op koers liggen en dat ze weten wat ze moeten doen als dat niet zo is.
Dat begint met visueel management: een bord, digitaal of fysiek, waarop in één oogopslag te zien is hoe de winkel presteert ten opzichte van de norm. Daarbovenop zet je korte, terugkerende bordbesprekingen waarin het team samen kijkt naar afwijkingen en direct bespreekt wat de oorzaak is. Een paar minuten volstaan om duidelijk te krijgen of gisteren goed ging en wat er vandaag anders moet.
Daarnaast helpt standaardwerk. Een simpele werkinstructie voor het inruimen van een vrachtwagen, met daarin de volgorde en de tijd per stap, voorkomt dat iedere medewerker het op zijn eigen manier doet. Standaardwerk zorgt ervoor dat een nieuwe medewerker binnen een paar diensten weet wat er van hem verwacht wordt, in plaats van dat hij het per toeval van een collega oppikt. En het levert een vergelijkingspunt op: presteert een ervaren medewerker beter dan de standaard, dan kun je die verbetering vastleggen en delen.
Een voorbeeld dat je in veel winkelketens tegenkomt: het klaarmaken van bestellingen voor click & collect kost in de ene winkel merkbaar meer tijd dan in de andere, terwijl de opdracht identiek is. Vaak zit het verschil in de looproute. In de ene winkel loopt een medewerker steeds heen en weer tussen magazijn en balie, in de andere staat alles gegroepeerd bij de uitgifte. Die ene aanpassing in de werkplek, gecombineerd met een heldere taakverdeling, maakt direct verschil in de tijd die dezelfde taak kost.
Dat soort verbeteringen vind je pas als je eerst goed kijkt en meet in plaats van meteen een oplossing te bedenken. De opgedane inzichten laten zich vertalen naar een norm en een werkwijze die je vervolgens in andere winkels kunt uitrollen, ook als de winkels onderling verschillen in grootte of type.
Winkelorganisaties die deze aanpak volgen, zien meestal drie dingen gebeuren. Ten eerste ontstaat er een objectief beeld van waar de uren daadwerkelijk naartoe gaan, los van onderbuikgevoelens en aannames. Ten tweede dalen de loonkosten doordat werk slimmer wordt georganiseerd. Dat is een ander mechanisme dan uren schrappen en levert daardoor een duurzamer resultaat op. Ten derde, en dat wordt vaak onderschat, verbetert de werkbeleving van medewerkers. Als het werk logisch is ingericht en de bezetting aansluit op de drukte, voelt een dienst minder chaotisch en meer beheersbaar.
Dat laatste punt is precies waarom Lean in de retail zo goed past. Het draait om werk zo organiseren dat mensen doen wat nodig is, en niets meer dan dat. Dat uitgangspunt ligt aan de basis van Lean, en dat maakt het zo waardevol in een sector met krappe marges en schaars personeel.
Herken je de uitdagingen in dit stuk in je eigen winkelorganisatie? Wij helpen retailers bij het meten, normeren en inrichten van hun winkelprocessen, van tijdsstudie tot toolkit voor leidinggevenden. Plan een gesprek met René Aernoudts via aernoudts@leaninstituut.nl om te bespreken wat dit voor jouw winkels kan betekenen.
.jpg)
