Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Je stuurt een defensieorganisatie aan in een tijd waarin de vraag ongekend snel verandert. Een order voor drones die vorig jaar nog uitzonderlijk was, is dit jaar de norm. Een radarsysteem dat je in ontwikkeling had, moet een dreiging pareren die pas na de ontwerpfase is ontstaan. En de productielijn die je vijf jaar geleden hebt gebouwd voor één stabiel type product, moet nu meerdere varianten aankunnen zonder dat de doorlooptijd oploopt.
Ondertussen kampt ook jouw sector met een schaarste aan technisch personeel, met toeleveranciers die de vraag niet altijd kunnen bijbenen en met kwaliteitseisen waarbij een fout niet alleen geld kost, maar ook operationele gereedheid. Dat is een andere orde van risico dan in de meeste andere industrieën.
In veel defensiebedrijven wordt gestuurd op planning, op budget en op contractuele mijlpalen. Dat zijn noodzakelijke stuurmiddelen, maar ze laten vooral zien wat er had moeten gebeuren volgens plan. Wat er werkelijk misgaat op de vloer of in de ontwikkelketen, blijft daarmee onzichtbaar. Waarom duurt de validatie van een onderdeel in de ene fabriek half zo lang als in de andere? Waarom loopt een prototype vast bij dezelfde afdeling, keer op keer? Waarom is de omsteltijd tussen twee productvarianten drie keer zo lang als eigenlijk nodig is?
Zonder antwoord op die vragen blijf je vertraging bestrijden met extra capaciteit en overuren, terwijl de onderliggende oorzaak intact blijft. Lean pakt het anders aan: eerst de situatie doorgronden, dan pas ingrijpen.
Bij de productie van complexe systemen zoals radarapparatuur, pantservoertuigen of drones zit de meeste tijdswinst zelden in harder werken. Die zit in het in kaart brengen van de volledige waardestroom, van engineering tot productie tot onderhoud, en in het zichtbaar maken waar onderdelen wachten, waar dubbel werk plaatsvindt en waar kwaliteitsfouten hun oorsprong hebben. Bij radarsystemen bij Thales is precies dat gedaan: de waardestroom werd in kaart gebracht om fouten in het proces te verminderen en om medewerkers op te leiden zodat zij problemen zelf herkennen en structureel oplossen. In een sector waar kwaliteit direct samenhangt met operationele veiligheid, is foutreductie een randvoorwaarde voor inzetbaarheid.
Dezelfde aanpak werkt voor productielijnen van bijvoorbeeld drones. Fabrieken die traditioneel star zijn ingericht rond één product, met omsteltijden van dagen, kunnen met modulaire, U-vormige productcellen, een pullsysteem en SMED-technieken voor snelle omstellingen aanzienlijk flexibeler worden. Bij fabrieken die onbemande luchtvaartuigen produceren, is de omsteltijd op die manier teruggebracht met een factor drie tot vier, van acht tot tien uur naar twee tot drie uur, met een productiviteitsstijging van 25 tot 35 procent en meer dan 40 procent minder defecten. Die winst zit in een andere organisatie van dezelfde capaciteit.
Een veelvoorkomend scenario: een nieuwe hal wordt ontworpen met een lay-out die op tekening logisch oogt, maar zodra de eerste productielijn draait, blijkt dat onderdelen dwars door de hal moeten worden vervoerd omdat de opslag en de assemblageplek los van elkaar zijn ingetekend. Achteraf een lay-out aanpassen betekent bouwkundig ingrijpen in een gebouw dat al staat. Vooraf de waardestroom meenemen in het ontwerp kost een paar workshops met de mensen die er straks werken, en voorkomt dat probleem volledig.
Dat vraagt om vroege betrokkenheid van de mensen die er straks werken, om een gefaseerde opleverstrategie waarbij een deel van de lijn eerder in gebruik wordt genomen en getest, en om dezelfde discipline in 5S en visueel management die je ook op de bestaande vloer toepast. Zo voorkom je dat een nieuwe locatie de oude verspillingen gewoon meeneemt naar een nieuw gebouw.
Flexibiliteit is niet alleen een vraagstuk voor fabrieken. Ook legereenheden zelf hebben baat bij Lean, vooral als de omstandigheden razendsnel veranderen. In Oekraïne werkten medische eenheden aanvankelijk allemaal op hun eigen manier, wat leidde tot trage reacties en tijdverlies, iets dat in een militaire context mensenlevens kost. Door Training Within Industry Job Instruction te combineren met Ishikawa-diagrammen en de vijf-waarom-techniek, zijn de werkwijzen gestandaardiseerd. De trainingstijd daalde met 30 tot 40 procent, de coördinatie tussen teams verbeterde en de benodigde medische voorraad kon met 25 tot 30 procent worden teruggebracht.
Ook op tactisch niveau werkt datagedreven sturing. Een gevechtsbrigade van de Nationale Garde van Oekraïne ontwikkelde met het Lean Institute Ukraine een Tactical Lean Management Program voor officieren, gericht op strategisch denken, A3-probleemoplossing en gestructureerde communicatie. De brigade introduceerde scherpe prestatie-indicatoren, zoals de kosten per geneutraliseerde dreiging, om operationele keuzes objectief te kunnen vergelijken in plaats van op onderbuikgevoel te varen.
De situatie in Oekraïne is extreem, maar het onderliggende principe is dat niet. Standaardisatie van kritieke processen vermindert fouten en versnelt reactietijd, of het nu gaat om medische evacuatie of om onderhoud aan een gevechtsvliegtuig. Multifunctionele samenwerking en korte feedbackloops verkorten ontwikkeltijden, ook ver buiten een directe oorlogscontext. Zo werd de ontwikkeling van een nieuw wapensysteem in Oekraïne, die voor de invasie 24 tot 36 maanden duurde, met multifunctionele teams en set-based design 30 tot 40 procent sneller.
Voor een defensiebedrijf dat in vredestijd opereert, betekent dit concreet: een productielijn die meerdere varianten aankan zonder omslachtige omstellingen, een nieuwe locatie die vanaf de eerste dag is ingericht op flow in plaats van improvisatie, en teams die sneller kunnen schakelen omdat de standaard duidelijk is en de sturing op feiten is gebaseerd in plaats van op aannames.
Herken je deze vraagstukken binnen je eigen productielijnen, bouwprojecten of eenheden? René Aernoudts denkt graag vrijblijvend met je mee over de specifieke uitdagingen van jouw organisatie, mail naar aernoudts@leaninstituut.nl om een afspraak te maken.
.jpg)
