Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
.jpg)
Je hebt maanden besteed aan het formuleren van de perfecte strategie. Consultants ingehuurd. Workshops gehouden. Visiedocumenten geschreven. Het strategieplan ligt er: ambitieus, analytisch onderbouwd, goedgekeurd door de board.
En dan...
Drie maanden later merk je dat er weinig is veranderd. Teams zijn bezig met "implementatie", maar de resultaten blijven uit. De operatie lijkt eerder te strijden tégen de strategie dan ermee. Medewerkers begrijpen niet wat die mooie woorden betekenen voor hun dagelijks werk. Klanten merken niets van je nieuwe koers.
Je bent niet de enige.
Onderzoek toont keer op keer aan dat 60-90% van de strategieën niet de beoogde resultaten oplevert. Niet omdat ze slecht zijn bedacht, maar omdat ze gebaseerd zijn op een fundamentele denkfout over wat strategie eigenlijk is.
De meeste business schools en MBA-programma's leren ons een simpel model:
Strategie = denken (belangrijk, gebeurt bovenin)
Operatie = doen (uitvoering, gebeurt onderin)
Strategie bepaalt wat winnen van verliezen onderscheidt. Alles daaronder: organisatie, processen, dagelijkse werkzaamheden, zijn mechanische beslissingen die dienen aan het strategische plan.
Het klinkt logisch. Het voelt zelfs aan als "zo hoort het".
Maar wat gebeurt er in de praktijk?
De CEO definieert veranderingen op hoog niveau. Deze worden via projecten, systemen en change management-trajecten door de organisatie gerold. Teams die waarde toevoegen worden geconfronteerd met ontwrichtende problemen die ze zo goed mogelijk moeten oplossen (of niet).
Het resultaat?
Je zou kunnen zeggen dat dit "uitvoeringsproblemen" zijn. Maar wat als het probleem veel fundamenteler ligt? Wat als onze hele manier van denken over strategie verkeerd is?
Er is één bedrijf dat deze traditionele scheiding tussen strategie en operatie nooit heeft omarmd: Toyota.
Gedurende 70 jaar heeft Toyota consequent zijn concurrenten verslagen. Niet omdat ze slimmere strategen in de boardroom hebben, maar omdat ze strategie fundamenteel anders begrijpen.
Bij Toyota is strategie geen document, het is een manier van denken en handelen die op elk niveau leeft.
John Shook, Toyota-veteraan en vooruitstrevend denker op het gebied van Lean, beschrijft het zo: Lean denken is een strategische benadering die fundamenteel verschilt van conventionele denkbeelden. Het gaat uit van het tegenovergestelde principe: strategie en operatie vormen elkaar. Het een is bepalend voor het ander én andersom.
Laat dat even bezinken.
Niet: strategie bepaalt operatie.
Maar: strategie en operatie ontwikkelen elkaar voortdurend.
Het verschil begint bij waar leiders hun tijd besteden.
Dit klinkt misschien als "operationeel management", maar daar zit nu precies de revolutie: bij Lean is dit strategisch leiderschap.
Waarom? Omdat je hier de hiaten ziet tussen wat je belooft en wat je levert. Hier ontdek je welke klantbehoeften om meer flexibiliteit vragen. Hier merk je welke rigide aspecten van je organisatie meer competenties vergen.
Dit vermogen om te schakelen tussen het hoogste abstractieniveau en de kleinste details van het werk levert dieper strategisch inzicht op in wat de juiste problemen zijn om op te lossen, wat de minst verspillende oplossingen zijn en welke cruciale capaciteiten er moeten worden ontwikkeld.
Maar hoe vertaal je strategische intentie naar concrete actie zonder de chaos van traditionele change management?
Lean strategie gebruikt de Find-Face-Frame-Form cyclus:
Creëer flow in je processen. Betere kwaliteit, grotere flexibiliteit. Niet als doel op zich, maar om je echte problemen te vinden. Flow is als het wegtrekken van het water: plotseling zie je waar de rotsen liggen die je niet eerder zag.
Daag jezelf en je teams uit om deze problemen onder ogen te zien. Niet wegkijken, niet relativeren, niet uitstellen. Dit vereist moed, want vaak zijn het ongemakkelijke waarheden over je product, je processen, of je organisatie.
Formuleer problemen op manieren die iedereen in zijn dagelijks werk kan herkennen. Niet: "We moeten innovatiever worden." Maar: "Klanten wachten nu drie dagen op een offerte terwijl concurrenten het in zes uur doen. Wat maakt dat bij ons zo langzaam?"
Geef nieuwe oplossingen vorm vanuit een cultuur van probleemoplossing op alle niveaus. Niet: oplossingen opleggen van bovenaf. Maar: teams ondersteunen bij het ontwikkelen van betere manieren van werken, gebaseerd op hun expertise en creativiteit.
En dan begint de cyclus opnieuw. Want elke oplossing brengt nieuwe inzichten, nieuwe problemen, nieuwe mogelijkheden.
Dit is geen theoretisch model, dit is wat Lean leiders dagelijks doen.
Laten we even heel praktisch zijn. Als CFO, CEO of bestuurslid wil je resultaten zien. Terecht.
Het goede nieuws: een Lean strategie is zakelijk gezien een superieure benadering. Bedrijven die volledig op Lean overstappen laten hun concurrenten na verloop van tijd ver achter zich. Dit is meetbaar in alle conventionele prestatie-indicatoren:
Maar hier komt het cruciale verschil: deze resultaten zijn niet het doel van Lean strategie. Ze zijn het gevolg van een betere manier van denken.
Snelle verandering zonder ontwrichting
In plaats van big-bang transformaties die alles op zijn kop zetten, creëer je gedoseerde, gecontroleerde veranderingen die door teams zelf worden vormgegeven en in stand gehouden. Het werk blijft doorlopen. Klanten merken verbetering, geen chaos.
Diepere relatie van medewerkers met hun werk
Als mensen betrokken worden bij het oplossen van echte problemen in plaats van slachtoffer te zijn van opgelegde veranderingen, ontstaat er betekenis. Ze zien hoe hun bijdrage ertoe doet. Hun talent en passie worden ontwikkeld in plaats van genegeerd.
Continue innovatie op elk niveau
Innovatie is geen R&D-project meer, maar een dagelijkse praktijk. Elk team leert nieuwe, betere manieren van werken te vinden. Die kleine verbeteringen stapelen zich op tot organisatiebrede capaciteiten die concurrenten niet kunnen kopiëren.
Veerkracht en aanpassingsvermogen
Als je organisatie heeft geleerd te leren, om problemen te ontdekken, onder ogen te zien, te kaderen en op te lossen - dan kun je je aanpassen aan wat er ook komt. Dit is geen strategie voor de komende drie jaar. Dit is een strategie voor voortdurend succes.
Als je één ding onthoudt van dit artikel, laat het dit zijn:
Welke hiaten bestaan er tussen je huidige situatie en wat je op basis van je strategie aan klanten probeert te leveren?
Niet: wat staat er in je strategiedocument?
Niet: wat heb je gepresenteerd aan de board?
Maar: wat zijn de concrete hiaten tussen belofte en realiteit?
Deze hiaten, niet je strategiedocument, bepalen waar je mee aan de slag moet.
En hier zit de kracht van Lean strategie: door voortdurend te schakelen tussen strategische intentie en operationele realiteit, blijven deze hiaten scherp in beeld. Je weet precies waar je staat. Je weet wat de volgende stap is. En je hebt teams die klaar zijn om die stap te zetten.
Hier komt de lastige waarheid: je kunt je organisatie niet transformeren zonder jezelf te transformeren.
Een Lean strategie vraagt om een fundamenteel andere manier van denken over:
Dit is geen makkelijke omslag. Het vraagt geduld. Het vraagt nederigheid. Het vraagt de moed om toe te geven dat het oude model, hoe vertrouwd ook, niet meer werkt.
Maar voor leiders die deze sprong durven maken, opent zich een nieuwe wereld.
Een wereld waarin strategie leeft in plaats van op de plank ligt. Waarin teams energie halen uit hun werk in plaats van gefrustreerd raken. Waarin klanten merken dat je echt anders bent dan de concurrentie. Waarin resultaten duurzaam zijn omdat ze voortkomen uit organisatiecapaciteiten in plaats van korte-termijn fixes.
Je hoeft niet morgen je hele organisatie om te gooien. Lean transformatie is zelf een Lean proces: stapsgewijs, lerend, aanpassend.
Begin hier:
Eén stap. Eén probleem. Eén team.
Maar als je deze stap neemt, niet als oefening maar als nieuwe manier van werken, dan zet je iets in beweging dat niet meer stopt.
Jacques Chaize, een van de Toyota-leerlingen over wie we schrijven, realiseerde zich iets fundamenteels: om je organisatie te transformeren moet je allereerst jezelf transformeren.
Elke revolutie, Lean of anderszins, begint van binnenuit.
De vraag is niet of jouw organisatie klaar is voor Lean strategie.
De vraag is: ben jij klaar om anders te denken over strategie, leiderschap en je eigen rol?
Als het antwoord ja is (of zelfs een aarzelend misschien), dan nodigen we je uit voor een gesprek. Geen verkooppraatje, geen standaardoplossing. Maar een oprecht gesprek over de uitdagingen waar jij tegenaan loopt en hoe Lean denken daar wellicht bij kan helpen.
Want strategie die werkt begint met een leider die durft te leren.
Wij helpen organisaties en leiders met het ontwikkelen van Lean thinking en Lean strategie. Niet via standaard trainingen of quick fixes, maar door samen op de Gemba te leren wat werkt in jouw specifieke context. Geïnteresseerd in een gesprek? Neem contact met ons op.
Geïnspireerd door de inzichten van Toyota-veteranen, Lean-denkers als John Shook, en decennia van ervaring met bedrijven die de transformatie naar Lean strategie hebben gemaakt.
