Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Hoe zorg je dat een strategisch plan ook echt wordt uitgevoerd, van directiekamer tot werkvloer? Hoshin Kanri, ook bekend als Strategy Deployment of Policy Deployment, geeft daar een concreet antwoord op. Het is geen jaarlijkse planningssessie, maar een managementsysteem dat strategie, dagelijkse operaties en leiderschapsontwikkeling aan elkaar verbindt.
De naam klinkt Japans, maar de wortels liggen grotendeels in Amerika. In de jaren vijftig brachten kwaliteitsdenkers als W. Edwards Deming en Joseph Juran hun ideeën over continue verbetering naar Japan. Peter Drucker publiceerde in 1954 Management by Objectives, een concept dat het Japanse strategische denken sterk beïnvloedde. In de jaren zestig namen bedrijven als Toyota deze invloeden op en ontwikkelden ze verder binnen Total Quality Management (TQM). In 1965 analyseerde Bridgestone Tire de planningstechnieken van Deming Prize-winnende bedrijven en gaf de naam Hoshin Kanri aan wat ze zag. Hoshin Kanri is daarmee geen puur Japans exportproduct, maar een synthese van Amerikaanse kwaliteitsfilosofie en Japanse managementpraktijk.
Zoals auteur Mark Reich beschrijft in Managing on Purpose, gaat het systeem verder dan strategie alleen. Het verbindt de langetermijnvisie van een organisatie met de dagelijkse beslissingen van medewerkers op alle niveaus.
"Hoshin" staat voor richting of koers, "Kanri" voor beheer of management. De meest gangbare vertaling is "kompasmanagement" of "beleidsmanagement". De term True North, het Ware Noorden, sluit daar op aan: de ideale toekomstige staat waar een organisatie naartoe werkt. Niet als einddoel dat je afvinkt, maar als oriëntatiepunt dat richting geeft aan alle keuzes.
Hoshin Kanri volgt de PDCA-cyclus: Plan, Do, Check, Act. Dat is geen toevallige keuze. De cyclus dwingt organisaties tot planmatig werken, regelmatige reflectie en bijsturen op basis van wat je leert.
De planningsfase vertaalt de langetermijnvisie naar jaarlijkse doorbraakdoelen.
Bepaal je Ware Noorden en visie. Definieer het hogere doel en de meerjarige ambities van de organisatie. Dit is het referentiepunt voor alle strategische keuzes.
Kies de "vital few". Geen lijst van veertig initiatieven, maar drie tot vijf doorbraakdoelen waarop de hele organisatie zich het komende jaar richt. Meer doelen betekent minder focus, en minder focus betekent dat niets echt landt.
Leg vast in een Strategy A3. Een A3 is een visueel document dat het probleem, de huidige situatie, de doelstaat, de analyse en het plan op één pagina weergeeft. Beknopt, maar niet oppervlakkig.
Werk met Catchball. Dit is het hart van de verticale afstemming. Het topmanagement stelt de strategische richting voor. De lagen daaronder bepalen hoe zij daaraan kunnen bijdragen en geven feedback omhoog. Dat gaat heen en weer, als een bal die je gooit en terugkrijgt, totdat er echte consensus is. Het resultaat is dat mensen eigenaarschap voelen over doelen die ze zelf hebben meegevormd.
Vertaal doorbraakdoelen naar projecten. Elk doel krijgt concrete, meetbare projecten met een duidelijke eigenaar en bijbehorende KPI's.
Review regelmatig. Maandelijkse en kwartaalreviews zijn geen formaliteit. Ze zijn de plek waar je ziet of je op koers ligt en waar je bijstuurt. Veel organisaties doen dit in een Obeya, een grote ruimte waar de status van alle strategische projecten zichtbaar is. Wacht niet tot het einde van het jaar om te ontdekken dat een doel niet gehaald wordt.
Ga naar de Gemba. Leiders die vanuit de vergaderzaal sturen, zien niet wat er op de werkvloer speelt. Door naar de plek te gaan waar het werk werkelijk gebeurt, begrijp je problemen beter en kun je teams effectiever ondersteunen.
Standaardiseer en verschuif. Zodra een doorbraakdoel is bereikt, wordt het werk gestandaardiseerd en overgeheveld naar het dagelijkse management. Zo ontstaat er ruimte voor de nieuwe strategische prioriteiten van het volgende jaar. Sla deze stap over, en je strategische agenda raakt vol met afgeronde initiatieven die nooit echt zijn losgelaten.
Mensontwikkeling staat centraal. Hoshin Kanri is primair een systeem om het probleemoplossend vermogen en de leiderschapsvaardigheden van medewerkers te ontwikkelen. Strategische resultaten zijn de uitkomst, niet het enige doel.
Leiders als coach, niet als beslisser. De rol van leidinggevenden verschuift. Hun taak is niet het opleggen van doelen, maar het begeleiden van teams bij het oplossen van problemen en het verbinden van dagelijkse taken aan de bedrijfsstrategie.
Verticale én horizontale afstemming. Hoshin Kanri vraagt om afstemming tussen managementlagen (verticaal) én tussen afdelingen (horizontaal). Iedereen weet hoe zijn of haar werk bijdraagt aan de strategische richting.
Organisaties die Hoshin Kanri zien als een administratief instrument in plaats van een managementfilosofie, lopen vast. Dit zijn de meest voorkomende fouten.
Geen stabiel dagelijks management. Als de dagelijkse operatie niet onder controle is, worden managers opgeslokt door brandjes blussen. Ze hebben geen tijd meer voor strategische initiatieven. Hoshin Kanri werkt alleen als het dagelijkse werk al een solide basis heeft.
Te veel doelen. Veertig of vijftig doelen formuleren in plaats van de vital few leidt tot versnippering. Initiatieven starten met energie en doven na een paar maanden uit.
Strategie van bovenaf opleggen. Zonder Catchball wordt strategie een top-down dictaat. Medewerkers voelen geen eigenaarschap en leveren geen echte toewijding. Weerstand is het voorspelbare gevolg.
Niet standaardiseren en loslaten. Voltooide strategische doelen die niet worden overgeheveld naar het dagelijkse management blijven op de strategische agenda staan. Na verloop van tijd staat die vol met oud werk en is er geen ruimte meer voor nieuwe prioriteiten.
Geen psychologische veiligheid. Als medewerkers problemen of mislukkingen niet durven te melden, worden ze verhuld. De organisatie ziet alleen groene statussen, terwijl de rode realiteit onder de oppervlakte blijft. Leren en verbeteren worden dan onmogelijk.
Wil je Hoshin Kanri toepassen in je eigen organisatie? De LMI Hoshin Kanri Masterclass is gebaseerd op het boek Managing on Purpose van Mark Reich en wordt mede verzorgd in samenwerking met hem. Je leert hoe je strategische afstemming opbouwt, leiders ontwikkelt en de PDCA-cyclus inbedt in je managementpraktijk.
Bekijk de Hoshin Kanri Masterclass en vraag een offerte op maat aan.
.jpg)
