Zoals auteur Mark Reich in zijn boek Managing on Purpose benadrukt, is Hoshin Kanri (ook bekend als Strategy Deployment of Policy Deployment) veel meer dan een jaarlijks planningsproces. Het is een compleet managementsysteem dat strategie, dagelijkse operaties en de ontwikkeling van mensen in de gehele organisatie met elkaar verbindt om duurzame resultaten te behalen.

Het Japanse concept Hoshin Kanri, wat letterlijk vertaald kan worden als "directie management" of "kompas management", is de manier waarop organisaties ervoor zorgen dat iedereen, van de werkvloer tot de directiekamer, de True North (het Ware Noorden) van het bedrijf begrijpt en hieraan bijdraagt. Het Ware Noorden is de ideale, perfecte, langetermijn-staat waarin jouw bedrijf wil zijn. Het is de ultieme bestemming of het hogere doel waarnaar de organisatie constant streeft.

De logische opbouw van Hoshin Kanri:

Hoshin Kanri is een gestructureerde aanpak om strategische doelen te bereiken, waarbij het management de hoofdrichting bepaalt en de werkvloer helpt om stappen te maken, allemaal door constant te meten en te verbeteren. Hoshin Kanri volgt daarvoor de wetenschappelijke PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act).

1. Plan: Bepaal de strategie en bouw afstemming

De planningsfase is gericht op het definiëren van de richting en het vertalen van de lange-termijnvisie naar jaarlijkse doorbraakdoelen:

• Bepaal je Ware Noorden en Visie: Definieer het hogere doel en de meerjarige ambities.
• Focus op de "Vital Few": In plaats van een lange lijst met initiatieven, kiest u 3 tot 5 doorbraakdoelen ("vital few") waarop de leiding zich in het komende jaar moet richten.
• Gebruik de A3-Methodiek: Strategische doelen worden vastgelegd in een Strategy A3, een visueel document dat het probleem, de huidige staat, de doelstaat, de analyse en het plan op één pagina weergeeft.
• Catchball (Verticale Afstemming): Dit is de meest kritische stap. Het is een dialoogproces tussen managementlagen. De top stelt strategische richting voor, en lagere niveaus bepalen hoe zij hieraan kunnen bijdragen en geven feedback. Dit zorgt voor eigenaarschap en consensus.

2. Do, Check & Act: Uitvoering en leren

Zodra de strategische doelen zijn afgestemd, volgt de uitvoerings- en reflectiefase:

• Implementatie via projecten: De doorbraakdoelen worden vertaald naar concrete, meetbare projecten met duidelijke eigenaren en KPI's.
• Regelmatige review (Check): Voer frequente controles uit (maandelijks, per kwartaal). Dit gebeurt vaak in een Obeya (Grote Kamer), waar de status van alle strategische projecten zichtbaar is. Wacht niet tot het einde van het jaar om te ontdekken dat doelen niet gehaald zijn.
• Ga naar de Gemba: Leiders moeten naar de werkvloer (Gemba) gaan om met eigen ogen te zien wat de problemen zijn en zo de uitvoering te ondersteunen en te coachen.
• Standaardiseer en Verschuif (Act): Zodra een doorbraakdoel is bereikt (bijvoorbeeld het introduceren van een nieuwe productlijn), moet het werk gestandaardiseerd worden en verschuiven naar het Dagelijks Management. Dit creëert ruimte voor de nieuwe strategische prioriteiten van het volgende jaar.

Essentiële Zaken en Succesfactoren

De ware kracht van Hoshin Kanri ligt in het cultiveren van de juiste houding en systemen:

• Focus op Mensontwikkeling: Hoshin Kanri is primair een methode om leiderschapsvaardigheden en het probleemoplossend vermogen van alle medewerkers te ontwikkelen. Het is een systeem voor menselijk engagement.
• Leiderschap als Facilitator: Leiders moeten verschuiven van beslisser naar coach en facilitator. Hun rol is het begeleiden van de teams bij het oplossen van problemen en het verbinden van hun dagelijkse werk met de bedrijfsstrategie.
• Afstemming (Alignment): Zorg voor zowel verticale (tussen managementlagen) als horizontale (tussen afdelingen) afstemming. Iedereen moet weten hoe zijn of haar dagelijkse taken bijdragen aan de strategische doelen.
• Rigoureuze PDCA: Discipline in het planmatig uitvoeren, controleren en bijsturen is cruciaal voor het behalen van duurzame resultaten.

De Belangrijkste Valkuilen

Organisaties falen met Hoshin Kanri wanneer ze de methode als een bureaucratische oefening zien, in plaats van een managementfilosofie:

• Gebrek aan Stabiliteit in Dagelijks Management: Dit is een fundamentele fout. Als de dagelijkse operatie niet stabiel is, worden leiders en managers opgeslokt door brandjes blussen. Ze hebben dan geen tijd meer om zich te richten op de strategische initiatieven van Hoshin Kanri. Strategische plannen kunnen niet worden uitgevoerd zonder een solide basis van Dagelijks Management.
• Te Veel Doelen: Het opstellen van 40 of 50 doelen in plaats van de "vital few" leidt tot versnippering van middelen en initiatieven die na korte tijd uitdoven.
• 'Top-Down' Dictaat (Gebrek aan Catchball): Strategie wordt van bovenaf opgelegd zonder de input en het eigenaarschap van de lagere niveaus. Dit resulteert in weerstand en een gebrek aan toewijding.
• Niet Standaardiseren en Loslaten: Wanneer voltooide strategische doelen niet worden verplaatst naar Dagelijks Management, raakt de strategische 'plaat' van de leidinggevenden overvol met oude initiatieven.
• Gebrek aan Psychologische Veiligheid: Als leiders geen omgeving creëren waarin medewerkers zich veilig voelen om problemen (rood) en mislukkingen te melden, worden problemen verhuld en kan de organisatie niet leren en verbeteren.

Verdiep jouw Kennis met Mark Reich

Wil jij de principes van Hoshin Kanri beheersen en leren hoe je jouw organisatie effectief kunt afstemmen, leiders kunt ontwikkelen en duurzame resultaten kunt bereiken?

Mis dan de masterclass van Mark Reich, auteur van Managing on Purpose, niet!

Mark Reich deelt zijn bewezen Hoshin Kanri-praktijken, opgedaan bij onder meer Toyota en als Chief Engineer, Strategy bij het Lean Enterprise Institute.

Datum: 22 en 23 januari 2026
Locatie: Kantoor Lean Management Instituut, Zeist

Schrijf je vandaag nog in via de website van het Lean Management Instituut.

‍