Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Japan, jaren '50:herbouwen met kwaliteit als kompas
Na de Tweede Wereldoorlog lag de Japanse industrie vrijwel volledig in puin. De wederopbouw vroeg niet alleen om investeringen, maar om een fundamenteel andere manier van werken. Japan haalde daarvoor kennis uit een onverwachte hoek: de Verenigde Staten.
De Amerikanen W. Edwards Deming en Joseph Juran introduceerden in Japan de PDCA-cyclus – Plan, Do, Check, Act. Een ogenschijnlijk eenvoudig principe, maar in de praktijk een krachtig fundament voor continue verbetering. De Japanners omarmden het met een grondigheid die de Amerikanen zelf nog niet hadden laten zien.
Tegelijkertijd kreeg het concept van Management by Objectives van Peter Drucker voet aan de grond. Maar de Japanners zagen een blinde vlek: Drucker focuste op resultaten, niet op het proces om die resultaten te bereiken. Dat wilden ze anders doen.
De jaren '60: van idee naar methode
Tussen 1961 en 1965 voltrok zich de overgang van Statistical Quality Control naar Total Quality Control (TQC). Japanse bedrijven ontdekten dat kwaliteitsverbetering alleen werkte als de hele organisatie in dezelfde richting bewoog, van directie tot werkvloer.
Bridgestone Tire Company was een van de eersten die dit systematisch aanpakte. In 1965 documenteerden zij de term Hoshin Kanri formeel, na uitgebreid onderzoek naar bedrijven die de gerenommeerde Deming Prize hadden gewonnen. De naam zegt het al: Hoshin betekent zoiets als 'kompas' of 'glanzend metaal', een richting die licht geeft. En Kanri staat voor management of controle.
Professor Yoji Akao (1928–2016) verfijnde de methode verder en koppelde haar aan Quality Function Deployment (QFD). Naast Bridgestone waren ook Toyota en Komatsu vroege pioniers die Hoshin Kanri naar een hoger niveau tilden.
Wat het anders maakte: Catchball
Het fundamentele verschil met traditionele strategische planning zit in één principe: doelen worden niet simpelweg van bovenaf opgelegd.
Via het catchball-proces: letterlijk het gooien en terugvangen van een bal, worden doelstellingen heen en weer bewogen tussen management en teams. Niet als eenrichtingsverkeer, maar als een iteratieve dialoog. Wat wil de directie bereiken? Wat is haalbaar op de werkvloer? Wat heb je van mij nodig, en wat heb ik van jou nodig?
Dat gesprek zorgt voor iets wat in veel organisaties ontbreekt: echt eigenaarschap. Niet omdat het moet, maar omdat mensen begrijpen waarom ze doen wat ze doen en mee hebben gedacht over hoe.
Succesverhalen buiten Toyota
Toyota is het bekendste voorbeeld, maar Hoshin Kanri verspreidde zich ver buiten de Japanse automobielindustrie.
Hewlett-Packard was in de jaren '80 een van de eerste westerse bedrijven die de methode adopteerde, onder de naam Hoshin Planning. Het hielp HP om haar complexe organisatiestructuur te stroomlijnen en leidde tot een aanzienlijke versnelling in productontwikkeling.
Xerox stond in diezelfde periode onder zware druk van Japanse concurrenten. Door Hoshin Kanri teintroduceren via het programma 'Leadership Through Quality' slaagde het bedrijf erin de kwaliteit te verdubbelen en de productiekosten te halveren. Een transformatie die het voortbestaan van het bedrijf redde.
Komatsu, de Japanse fabrikant van bouwmachines, gebruikte Hoshin Kanri om de directe strijd aan te gaan met Caterpillar. Hun doel was even eenvoudig als ambitieus: Maru-C –'Omcirkel Caterpillar'. Door iedere medewerker op dat ene doel uit te lijnen, transformeerde Komatsu van lokale speler naar wereldwijde marktleider.
Danaher Corporation maakt Hoshin Kanri tot op de dag van vandaag tot de kern van hun Danaher Business System. Het bedrijf behoort al decennia tot de best presterende ondernemingen op de S&P 500.
Van Japan naar jouw organisatie
Wat begon als een reactie op de naoorlogse crisis in Japan, is uitgegroeid tot een van de meest bewezen methoden voor strategisch management wereldwijd. De kern is al die tijd hetzelfde gebleven: strategie werkt alleen als de hele organisatie begrijpt waar ze naartoe werkt en waarom.
Dat klinkt logisch. Maar het waarmaken is iets anders.
Precies daarom heeft het Lean Management Instituut de Hoshin Kanri Masterclass volledig vernieuwd, gebaseerd op de inzichten van Mark Reich – voormalig Toyota-executive en auteur van Managing on Purpose (2025).
Drie dagen lang ervaar je het proces zelf, van het formuleren van strategische doelen tot het afstemmen via catchball en het verankeren in je organisatie.
Meer weten?
Bekijk de Hoshin Kanri masterclass of neem contact met ons op via info@leaninstituut.nl of 085-8769346
