Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Na de Tweede Wereldoorlog lag de Japanse industrie vrijwel volledig in puin. De wederopbouw vroeg niet alleen om investeringen, maar om een fundamenteel andere manier van werken: hoe zorg je dat een hele organisatie in dezelfde richting beweegt?
Japan haalde daarvoor kennis uit een onverwachte hoek: de Verenigde Staten. De Amerikanen W. Edwards Deming en Joseph Juran introduceerden in Japan de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act) als fundament voor continue verbetering. De Japanners omarmden het met een grondigheid die in Amerika zelf nog niet zichtbaar was.
Tegelijkertijd raakte het concept van Management by Objectives van Peter Drucker ingeburgerd. Maar Japanse bedrijven zagen een blinde vlek: Drucker focuste op resultaten, niet op het proces om die resultaten te bereiken en te borgen. Dat wilden ze anders aanpakken.
Tussen 1961 en 1965 voltrok zich de overgang van Statistical Quality Control naar Total Quality Control (TQC). Japanse bedrijven ontdekten dat kwaliteitsverbetering alleen werkte als de hele organisatie in dezelfde richting bewoog.
Bridgestone Tire Company was een van de eersten die dit systematisch aanpakte. In 1965 documenteerden zij de aanpak formeel na uitgebreid onderzoek naar bedrijven die de Deming Prize hadden gewonnen. De naam die ze gaven aan wat ze zagen: Hoshin Kanri. Hoshin staat voor richting of koers, Kanri voor beheer of management. De gangbare vertaling is "kompasmanagement" of "beleidsmanagement".
Professor Yoji Akao (1928-2016) verfijnde de methode verder en koppelde haar aan Quality Function Deployment (QFD). Naast Bridgestone waren Toyota en Komatsu vroege pioniers die de aanpak in hun eigen managementsysteem integreerden.
Het verschil met traditionele strategische planning zit in één principe: doelen worden niet van bovenaf opgelegd en vervolgens naar beneden doorgegeven.
Via het catchball-proces worden doelstellingen heen en weer bewogen tussen management en teams, als een bal die je gooit en terugkrijgt. Wat wil de directie bereiken? Wat is haalbaar op de werkvloer, en wat heb je daarvoor nodig? Die dialoog gaat net zo lang door tot er echte afstemming is, geen schijnbare consensus.
Dat gesprek zorgt voor iets wat in veel organisaties ontbreekt: eigenaarschap. Niet omdat het van bovenaf wordt opgelegd, maar omdat mensen zelf hebben meegedacht over hoe.
Toyota is het bekendste voorbeeld, maar Hoshin Kanri verspreidde zich ver buiten de Japanse automobielindustrie.
Hewlett-Packard was in de jaren '80 een van de eerste westerse bedrijven die de methode adopteerde, onder de naam Hoshin Planning. Het hielp HP om haar complexe organisatiestructuur te stroomlijnen en leidde tot een aanzienlijke versnelling in productontwikkeling.
Xerox stond in diezelfde periode onder zware druk van Japanse concurrenten. Door Hoshin Kanri teintroduceren via het programma 'Leadership Through Quality' slaagde het bedrijf erin de kwaliteit te verdubbelen en de productiekosten te halveren. Een transformatie die het voortbestaan van het bedrijf redde.
Komatsu, de Japanse fabrikant van bouwmachines, gebruikte Hoshin Kanri om de directe strijd aan te gaan met Caterpillar. Hun doel was even eenvoudig als ambitieus: Maru-C –'Omcirkel Caterpillar'. Door iedere medewerker op dat ene doel uit te lijnen, transformeerde Komatsu van lokale speler naar wereldwijde marktleider.
Danaher Corporation maakt Hoshin Kanri tot op de dag van vandaag tot de kern van hun Danaher Business System. Het bedrijf behoort al decennia tot de best presterende ondernemingen op de S&P 500.
Toyota is het bekendste voorbeeld, maar Hoshin Kanri verspreidde zich ver buiten de Japanse automobielindustrie.
Hewlett-Packard was in de jaren tachtig een van de eerste westerse bedrijven die de methode adopteerde, onder de naam Hoshin Planning. Het hielp HP om strategische prioriteiten organisatiebreed te vertalen en de afstemming tussen divisies te verbeteren.
Xerox stond in diezelfde periode onder zware druk van Japanse concurrenten. Via het programma 'Leadership Through Quality' voerde het bedrijf Hoshin Kanri in als onderdeel van een bredere kwaliteitsaanpak. Xerox won in 1989 de Malcolm Baldrige National Quality Award, een van de zwaarst gewogen kwaliteitsprijzen in de VS.
Komatsu richtte de hele organisatie op één strategisch doel: de strijd aangaan met Caterpillar. Hun strijdkreet Maru-C, letterlijk "Omcirkel Caterpillar", gaf elke medewerker een concreet richtpunt. Komatsu groeide in die periode uit tot 's werelds tweede grootste fabrikant van bouwmachines.
Danaher Corporation maakt Hoshin Kanri tot op de dag van vandaag de kern van hun Danaher Business System, en behoort al decennia tot de best presterende bedrijven in de S&P 500.
Wat begon als reactie op een naoorlogse crisis is uitgegroeid tot een van de meest toegepaste methoden voor strategisch management wereldwijd. De kern is al die tijd hetzelfde gebleven: strategie werkt alleen als de hele organisatie begrijpt waar ze naartoe werkt en waarom.
Dat klinkt logisch. Maar het waarmaken vraagt discipline, structuur en leiderschapsgedrag dat veel organisaties nog niet beheersen.
Precies daarom heeft het Lean Management Instituut de Hoshin Kanri Masterclass volledig vernieuwd, op basis van de inzichten van Mark Reich, voormalig Toyota-executive en auteur van Managing on Purpose (2025).
Drie dagen lang ervaar je het proces zelf: van het formuleren van strategische doelen tot het afstemmen via catchball en het verankeren in je dagelijkse managementpraktijk.
Meer weten?
Bekijk de Hoshin Kanri masterclass of neem contact met ons op via info@leaninstituut.nl of 085-8769346
.jpg)
