Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
In onze eerdere blog over misverstanden rond het Toyota Production System stond het gedrag van de individuele leidinggevende centraal: naar de genba gaan, vragen stellen, problemen zichtbaar maken. Bij Toyota rust dat gedrag op een systeem dat vastlegt wie eigenaar is van verbetering, wie in actie komt als er iets misgaat en hoe leidinggevenden zelf worden opgeleid. Michael Ballé en zijn coauteurs zien dat organisaties juist daar vaak vastlopen. Ze benoemen Lean-directeuren, richten een Lean-office in en geven een paar stafmedewerkers de opdracht om Lean in alle processen toe te passen.
Kenji Miura, destijds hoofd van Toyota's Operations Management Consulting Division, gaf het management van een Europese fabriek daarover een korte boodschap mee: "Don't have kaizen-men and observers." Ballé en zijn coauteurs lezen die uitspraak als een opdracht aan het management zelf. Verbeterbewustzijn ontwikkelen is een managementtaak, die je niet bij stafexperts kunt neerleggen.
In het artikel The Thinking Production System beschrijven Ballé, Beauvallet, Smalley en Sobek hoe Toyota TPS invoert als taak van de lijn, te beginnen bij de plant manager. Werkstandaarden opstellen en kaizen stimuleren horen bij de kern van het werk van een supervisor. Die supervisor is ook verantwoordelijk voor de werkinstructies en voor de prestaties van de lijn op productiviteit en kwaliteit.
Het eerste TPS-handboek, dat Toyota in 1973 opstelde, is daar nog uitgesprokener over. De werkvloer is volgens dat handboek geen verzameling handen die het denken aan het management heeft overgelaten. Engineering hoort de werkvloer te helpen waar kennis of vaardigheden ontbreken, zonder de verantwoordelijkheid van de werkvloer te verzwakken. Dezelfde gedachte zie je in de P-course die Shigeo Shingo jarenlang bij Toyota gaf. Art Smalley wijst erop dat de deelnemers proceseigenaren waren met een eigen verantwoordelijkheid voor een productielijn, die het geleerde daarna zelf moesten toepassen.
Het Toyota Lean Management Centre in het Verenigd Koninkrijk hanteert in zijn training een heldere verdeling. Gestandaardiseerd werk brengt drie vormen van verlies aan het licht: muri (overbelasting), mura (ongelijkmatigheid) en muda (verspilling). Muri en mura zijn de verantwoordelijkheid van het management, muda is de verantwoordelijkheid van de medewerker.
Die verdeling heeft praktische gevolgen. Een team kan verspilling op de eigen werkplek aanpakken, maar heeft weinig invloed op een planning die van week tot week schommelt of op een werkverdeling die structureel te zwaar is. Dat zijn keuzes van het management, en genivelleerd produceren (heijunka) is de tegenmaatregel die Toyota daarbij noemt. Het handboek uit 1973 zegt het zo: de supervisor bepaalt hoe het werk wordt gedaan, dus als het werk weinig oplevert, ligt de verantwoordelijkheid bij het management. Past een taak niet binnen de takttijd, dan mag de lijn stilstaan tot het werk af is. Het werk zo verbeteren dat het wel binnen de takttijd past, noemt het handboek de taak van managers, supervisors en technici.
Het stoppen van de lijn laat zien hoe dit systeem in de praktijk werkt. Volgens het handboek uit 1973 leert een nieuwe medewerker als eerste hoe je de lijn stopt. Art Smalley, die zelf bij Toyota in Japan werkte, merkt op dat die regel eenvoudiger klinkt dan hij is, omdat het systeem alleen werkt als een goed opgeleide supervisor snel reageert en het probleem oplost. Michael Ballé beschrijft andon als een medewerker die bij een probleem aan de bel trekt en binnen seconden steun van het management verwacht. Samen met just-in-time verandert dat volgens hem de commandolijn in een hulplijn, die medewerkers ter plekke ondersteunt.
Het handboek beschrijft ook wat er gebeurt als die steun uitblijft. Medewerkers melden problemen in het begin wel, maar als een snelle reactie uitblijft, stoppen ze met melden en blijft het probleem liggen. Een supervisor die het eigen werk voor zich uitschuift en het bij de operators neerlegt, verliest hun vertrouwen. Toyota heeft deze rol ook formeel vastgelegd. Volgens Isao Kato, oud-manager training en ontwikkeling bij Toyota, kreeg de training Role of a Supervisor in 1970 een vaste vorm, met aparte onderdelen voor de rol van teamleider en die van groepsleider.
Toen Kiichiro Toyoda in 1937 flowproductie wilde invoeren, moesten volgens Eiji Toyoda eerst de supervisors en managers grondig worden opgeleid. Na de oorlog kreeg die ontwikkeling een vaste structuur. Art Smalley wijst erop dat Toyota's eigen bedrijfsgeschiedenis Training Within Industry (TWI) noemt als het eerste vaste ontwikkelprogramma voor managers en supervisors, begin jaren vijftig.
Hoe Toyota die kennis verspreidt, laat het werk van Isao Kato zien. Met meer dan 200.000 medewerkers koos Toyota voor een getrapte aanpak. Kato selecteerde per fabriek ongeveer tien goede supervisors, gaf hen een speciale cursus van twee weken en liet hen daarna onder zijn toezicht zelf lesgeven. Na hun certificering trainden zij hun collega-supervisors, en vanaf dat moment was gestandaardiseerd werk een verantwoordelijkheid van het fabrieksmanagement.
Ballé en zijn coauteurs beschrijven dit als een systeem waarin managers zelf een coach hebben, aan hun eigen problemen werken en op hun beurt hun mensen coachen. Daar hoort een opvallende maatstaf bij. Een manager laat zijn kwaliteit zien op het moment dat hij taken overdraagt aan een medewerker: blijven de prestaties daarna op peil, dan heeft hij zijn werk goed gedaan. De voortgang van TPS meet je volgens de auteurs dan ook aan het aantal plant managers, supervisors en teamleiders dat door een sensei is opgeleid en zelf mensen kan trainen.
Akio Toyoda gaf in januari 2024 een lezing voor 200 managers en bestuurders over zijn strijd om het gezag terug te leggen bij de genba. Toen hij in 2009 president werd, telde Toyota 80 bestuurders en 70 adviseurs. Ten tijde van de lezing waren dat 14 bestuurders en geen adviseurs meer. Zijn redenering: titels creëren hiërarchie, en als dat doorschiet, verliezen medewerkers hun autonomie en wachten ze op instructies van boven. Rollen brengen volgens hem het vermogen van mensen naar boven om zelf na te denken en initiatief te nemen.
Hij illustreerde dat met een ervaring bij dealers. Problemen waar monteurs en verkopers dagelijks last van hadden, wachtten op het wekelijkse overleg van de verkoopmanagers en daarna op het maandelijkse directieoverleg. Hoe hoger de titel, hoe lager de frequentie van overleg, en volgens Toyoda vertraagt kaizen precies op die plek.
Toyoda trekt ook jidoka door naar het werk van de top. Weten wanneer je moet stoppen noemt hij een vaardigheid die een bestuurder nodig heeft, met het terugtrekken uit NUMMI en uit de Formule 1 als voorbeelden. Die beslissingen nam hij op basis van wat hij zelf op de werkvloer had gezien en gehoord. In 2020 startte Toyota een programma om managers die niet in de productie werken op te leiden tot TPS-leiders.
Wie TPS als leiderschapssysteem wil inrichten, kan met een paar vragen beginnen. Ligt verbeteren nu bij een Lean-afdeling of bij de leidinggevenden in de lijn? Welke problemen leg je bij medewerkers neer, terwijl ze over werkdruk en planning gaan en dus bij het management horen? En heeft jouw leidinggevende zelf een coach, of wordt verwacht dat hij anderen ontwikkelt zonder zelf begeleid te worden?
De tools uit het huis van TPS laten zien waar een proces tekortschiet. Wie die tekortkomingen oplost en hoe snel dat gebeurt, hangt af van het leiderschapssysteem eromheen. Michikazu Tanaka, voormalig managing director van Daihatsu en opgeleid door Taiichi Ohno, omschreef het echte doel van TPS als het naar boven halen van de capaciteiten van ieder individu.
Hoe snel krijgt iemand in jouw organisatie hulp nadat hij een probleem heeft gemeld?
