FEATURE - Onze redacteur maakt kennis met het Lean-werk dat plaatsvindt in twee succesvolle omeletrestaurants in Nederland.

Door: Roberto Priolo

Als je langs de Nieuwebrugsteeg loopt, op een steenworpafstand van het Centraal Station in Amsterdam, is de kans groot dat je een lange rij op de stoep ziet staan. Geloof het of niet, maar al deze mensen zijn hier om een omelet te eten. We zijn gewend aan restaurantketens die zich richten op pannenkoeken, poke, sushi en pizza, maar een restaurant dat omeletten centraal stelt in zijn aanbod is niet gebruikelijk - zelfs niet in Frankrijk, waar dit gerecht oorspronkelijk vandaan komt.

Kom binnen bij Omelegg. Dit restaurant met alleen omeletten, opgericht en gerund door de broers Nima en Faraz Ghorbani, onderscheidt zich in het Amsterdamse restaurantlandschap door de kwaliteit van het eten en de uitstekende service. Dat is wat de rijen klanten trekt. Volgens de broers is Omelegg onderdeel geworden van reisroutes door de stad en minstens één keer per week stopt er een taxi en komt er een toerist eten tijdens zijn overstap. “En dat allemaal voor een omelet?” vraag je je misschien af. Wat gerechten betreft klinkt een omelet misschien niet als het meest exotische, maar het is duidelijk dat de gok die Nima en Faraz namen toen ze in 2013 hun eerste restaurant openden, zijn vruchten heeft afgeworpen.

“We wilden altijd al iets creëren dat we ons eigen konden noemen en we houden allebei van eten. Een van onze grieven met de Amsterdamse horecascene is dat het vaak ontbreekt aan warmte en dat je je niet welkom voelt. We besloten dat we daar iets aan wilden doen,” zegt Faraz.

Tijdens een roadtrip van Amsterdam naar Krakau, Polen, werd hun concept geboren. De openbaring kwam toen de broers zich realiseerden dat de omelet een traditioneel gerecht is dat zelden wordt gevierd, tenminste in Europa, ondanks zijn eenvoud en veelzijdigheid. Na zes maanden onderzoek en experimenteren opende het eerste Omelegg restaurant - twee jaar later gevolgd door een tweede locatie.

LEAN DOOR NOODZAAK

Mensen in Nederland gaan niet vaak uit ontbijten, maar desondanks sloeg het nieuwe concept van de broers aan. Met een snelle groei en beperkte middelen moesten Faraz en Nima ervoor zorgen dat hun restaurant zo efficiënt mogelijk was. Nima's ervaring in de horeca kwam goed van pas, net als Faraz' ontmoeting met René Aernoudts van het Lean Management Instituut een paar jaar eerder. Hoewel Lean Thinking nog niet in hun gedachten zat toen Omelegg werd geboren, werd het al snel een noodzaak.

Nima zegt: “Na een paar iteraties van ons concept waren we oké en eerlijk gezegd zijn de meeste restauranteigenaren tevreden met ‘oké’. Maar wij niet. Wij wilden meer en dus bleven we aandringen. Na vijf volledige revisies van de keukenindeling in zes jaar, denk ik dat we nu op een punt zijn gekomen waarop we onszelf 'efficiënt' kunnen noemen.”

Keukens vormen het hart van een restaurant, dus het is logisch dat ze vanuit procesoogpunt de grootste uitdaging vormen. Een van de grootste problemen was dat Omelegg lange tijd werkte met apparatuur van verschillende merken die niet op elkaar waren afgestemd, waardoor de schoonmaak en de operationele inefficiëntie iets te wensen overlieten. In de loop der jaren hebben ze verschillende veranderingen en voortdurende aanpassingen doorgevoerd, die niet alleen de workflow in de keuken verbeterden, maar het ook makkelijker maakten voor het personeel om de netheid te handhaven, een cruciaal aspect van elk restaurant. “Onze keuken is tegenwoordig heel naadloos en er is heel weinig kans dat vuil in alle hoekjes en gaatjes terechtkomt,” legt Faraz uit.

Hun menu is ook veranderd. Aanvankelijk bood Omelegg een breed scala aan gerechten om iedereen tevreden te stellen. Na verloop van tijd realiseerden ze zich echter dat het stroomlijnen van het menu snellere bereidingstijden en een consistent bereidingsproces mogelijk zou maken. Tegenwoordig bestaat 95% van de gerechten uit omeletten.

EXPERIMENTEREN BIJ ELKE STAP

Experimenten hebben altijd centraal gestaan bij Omelegg. Tussen een verbouwing en een verandering van de lay-out door, testten de twee broers voortdurend nieuwe ideeën, van de plaatsing van tafels tot de doorstroming van klanten, met als doel de algehele eetervaring te verbeteren. Toen de keuken steeds efficiënter werd (en de rijen klanten groeiden), merkten ze bijvoorbeeld dat tijdens piekuren klanten vaak verward bij de ingang van het restaurant stonden en om de paar minuten vroegen wanneer ze konden gaan zitten. Tegelijkertijd kregen klanten vaker wel dan niet eten geserveerd voordat hun drankjes waren gearriveerd (het duurt niet lang om een omelet te koken). De oplossing was om de bar naar de voorkant van de zaak te verplaatsen, om de algehele workflow te verbeteren en om de persoon die verantwoordelijk is voor de drankjes ook gasten te laten begroeten bij de ingang, hen te informeren over wachttijden en hen naar de juiste tafel te leiden als die klaar is. Deze eenvoudige veranderingen verminderden het aantal onderbrekingen voor het keuken- en bedienend personeel en verbeterden de klanttevredenheid, omdat de drankjes tegenwoordig altijd eerder op tafel komen dan het eten. Na veel wikken en wegen besloten de broers om hun koffiemachines te vervangen door automatische machines, waardoor mensen tijd besparen en zich kunnen richten op andere taken en op het contact met klanten. (Ze verzekeren me dat de kwaliteit van hun koffie niet is gedaald en vertellen me met een stralende glimlach dat ze zelfs hun eigen geregistreerde merk hebben - “eggspresso”).

Niet alle verbeteringen vereisten echter veranderingen in de lay-out of nieuwe machines. Sommige waren ongelooflijk eenvoudig en creatief, vooral diegene die te maken hadden met visueel management. Om het aantal fouten en onderbrekingen tot een minimum te beperken, bedachten Nima en Faraz een systeem waarbij visuele aanwijzingen, ingebouwd in de ingrediënten van het gerecht, het bedienend personeel helpen om in één keer te herkennen welke omeletten er gekookt worden - zoiets simpels als het toevoegen van droge oregano of rozemarijn aan het ei, wat ook de smaak ten goede komt.

NAAR DE TOEKOMST

Lean Thinking heeft niet alleen invloed op de dagelijkse activiteiten bij Omelegg, maar vormt ook de leiderschapsaanpak van de broers. Een bijzonder betekenisvolle ontmoeting met een verlichte leider, Pieter van der Spek, via een stichting die jonge ondernemers ondersteunt, droeg bij aan het veranderen van hun kijk op management. Van Pieter leerden ze hoe belangrijk het is om medewerkers mondiger te maken en verantwoordelijkheden te delegeren. Op een gegeven moment stonden ze op het punt om een medewerker te ontslaan, maar ze besloten om hem nog een kans te geven en hem aan te moedigen om in plaats daarvan het initiatief te nemen. Deze persoon blonk uiteindelijk uit boven hun verwachtingen en liet zien hoe krachtig het is om mensen de autonomie te geven om zich in hun functie te ontplooien.

Faraz zegt: “De eerste paar jaar wilden we uit de eerste hand ervaring opdoen met elk aspect van ons bedrijf. Maar nu zijn we op een punt gekomen dat we moeten leren om de controle los te laten en anderen te laten schitteren. We willen aan ons bedrijf werken in plaats van erin.”

Ook al hoor ik dat het niet ongewoon is om ze in de keuken te vinden, waar ze omeletten maken, de Omelegg broers zijn nu op zoek naar uitbreiding van hun bedrijf. Met een solide basis, gebouwd op Lean-principes en een totale toewijding aan uitstekende klantenservice, voelen ze zich zeker van schaalvergroting zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit die hen een trouwe klantenkring heeft opgeleverd.

Tien jaar na de opening van het eerste restaurant is Omelegg uitgegroeid van een kleine onderneming tot een geliefd Amsterdams instituut dat maar liefst 600.000 eieren per jaar gebruikt. Het is duidelijk dat dit zonder kwaliteitseten en uitstekende klantenservice niet mogelijk zou zijn geweest. En het is net zo duidelijk dat deze factoren voor succes niet zouden zijn gerealiseerd zonder de bereidheid van Nima en Faraz om te experimenteren en zowel het product als het proces nauwgezet te analyseren totdat de best mogelijke klantervaring is gecreëerd.

Auteur