Te weinig handen, te veel vertraging en een woningtekort dat politiek brandt. In bouw en infra is verspilling niet alleen kostbaar, het vertraagt Nederland. Faalkosten in de bouwsector liggen gemiddeld tussen de 8 en 12% van de totale projectkosten, met uitschieters tot 15% bij complexe infrastructuurprojecten. Dat is geen pech of onvermijdelijkheid, het is het gevolg van processen die niet zijn ontworpen voor de complexiteit van het werk: te veel partijen die langs elkaar heen werken, informatie die te laat of incompleet aankomt, werkvoorbereiding die onder tijdsdruk wordt ingekort en faalpatronen die van project tot project worden meegesleept zonder dat er iets structureels verandert.

LMI werkt al meer dan 20 jaar met aannemers, projectontwikkelaars en infrabedrijven aan Lean Construction, de toepassing van Lean in de specifieke context van bouw en infra. Niet als managementtheorie, maar als praktische aanpak op de bouwplaats, in de projectorganisatie en in de boardroom. Met klanten als Dura Vermeer, Van Wijnen, VolkerWessels en Hollandia Services, en samenwerkingen die soms meer dan een decennium duren.

‍Herkenbare vraagstukken in bouw en infra

De vraagstukken die bouwbedrijven en infrabedrijven bij LMI neerleggen zijn concreet en terugkerend. Faalkosten die project na project terugkomen, terwijl de oorzaken nooit echt worden aangepakt. Doorlooptijden van verkoop via voorbereiding naar realisatie die te lang zijn en vol zitten met wachttijd die niet door het werk zelf wordt veroorzaakt. Ketensamenwerking die op papier goed is geregeld maar op de bouwplaats stroef loopt, omdat partijen hun eigenplanning volgen en niet die van het project. Een tender-aanpak die te weinig onderscheidend is en waarbij de laagste prijs wint in plaats van de beste aanpak.

En dan de strategische vragen: hoe stuur je als groep of holding op ambitie en verbetering als elke divisie of werkmaatschappij zijn eigen koers vaart? Hoe bouw je een verbetercultuur op in een sector waar elk project uniek is en leereffecten traditioneel niet worden geborgd? Hoe houd je grip op complexe infrastructuurprojecten waarbij tientallen partijen, lange doorlooptijden en veranderende omstandigheden permanent voor onverwachte situaties zorgen?

Waarom Lean in bouw anders werkt

Lean heeft zijn wortels in de maakindustrie, maar de bouw vraagt een eigen vertaalslag. Elk bouwproject is uniek. Er zijn geen identieke producten, geen vaste productielijnen en geen stabiele werkomgeving. De keten is complex: opdrachtgever, hoofdaannemer, onderaannemers, leveranciers, ontwerpers en toezichthouders werken allemaal aan hetzelfde product maar vanuit verschillende belangen en planningen.

Lean Construction erkent die complexiteit en bouwt er een aanpak omheen. Het Last Planner System maakt de korte termijnplanning betrouwbaar door de mensen die het werk uitvoeren te laten bepalen wat haalbaar is, niet de hoofdplanning die weken eerder is opgesteld. Obeya-ruimtes en visueel management geven projectteams dagelijks overzicht over voortgang, knelpunten en acties, zonder eindeloze vergaderingen. Kaizen verbeterweken brengen teams samen om specifieke knelpunten, in logistiek, overdracht, kwaliteitscontrole of veiligheid, in korte tijd structureel op te lossen. En Strategy Deployment (Hoshin Kanri) helpt bouworganisaties om strategische ambities te vertalen naar dagelijkse actie op alle niveaus van de organisatie.

Hoe LMI werkt in bouw en infra

De manier waarop LMI samenwerkt met bouwbedrijven past bij de langdurige, projectgestuurde aard van de sector. Sommige trajecten beginnen op een specifiek bouwproject, met het inrichten van een Obeya, het begeleiden van bordbesprekingen of het uitvoeren van Kaizen verbeterweken op de bouwplaats. Dat is wat LMI doet bij Hollandia Services, dat werkt aan infrastructuurprojecten van nationale betekenis zoals de Delta Werken: Kaizen verbeterweken, Visueel Management en Obeya-bordbesprekingen zorgen voor grip en overzicht op een complexe, meerjaren-operatie.

Andere samenwerkingen groeien uit tot langdurige strategische partnerships. De samenwerking met Dura Vermeer loopt al meer dan tien jaar. Wat begon met het begeleiden van Obeya-borden en bouwprojecten, groeide uit tot een samenwerking op strategisch directieniveau. In 2026 voert LMI een uitgebreid Hoshin Kanri-traject uit voor alle divisies van het bedrijf, een organisatiebrede strategie-implementatie waarbij de langetermijn ambities van Dura Vermeer worden vertaald naar concrete prioriteiten en meetbare actie in alle werkmaatschappijen. Dat is geen project, dat is een partnerschap.

Ook bij Van Wijnen werd in het verleden op meerdere niveaus samengewerkt: Lean Black Belt opleidingen voor interne verbeteraars, visueel management op projectniveau en begeleiding van verbetertrajecten.

Lean in verschillende deelsectoren

Woningbouw
In woningbouw zit de druk op doorlooptijd, kwaliteit en kostprijs. De combinatie van personeelstekort, stijgende bouwkosten en een politieke opgave om sneller te bouwen maakt faalkosten onbetaalbaar. Lean Construction helpt woningbouwers om de werkvoorbereiding te verbeteren, de ketensamenwerking te structureren en herhalende foutpatronen te doorbreken. Van Wijnen en Dura Vermeer zijn voorbeelden van woningbouwers waarbij LMI op dit niveau actief is.

Utiliteitsbouw en vastgoed
In utiliteitsbouw zijn complexere projecten met meer partijen, langeredoorlooptijden en hogere eisen aan oplevering de norm. Obeya-management, ketenintegratie en een strakke projectbesturing op basis van visueel managementzijn de methoden die hier het meeste opleveren.

Infra en civiele techniek
Bij infrastructuurprojecten gaat het om lange doorlooptijden, veel partijen in de keten en hoge kosten bij vertraging. Visueel management, Obeya en Kaizen verbeterweken geven projectteams dagelijks grip op complexe situaties. Hollandia Services, VolkerRail en VolkerWessels zijn voorbeelden waarbij LMI in deze context actief was of is. Bij EraContour TBI en Bruil werd eveneens samengewerkt aan procesverbetering in een infracontext.

Prefab en bouwcomponenten
Ook producerende bedrijven in de bouwketen, zoals prefab-betonleveranciers, profiteren van Lean-methoden die meer uit de maakindustrie komen: OEE-verbetering, 5S,Value Stream Mapping en standaardisatie van productieprocessen. Betonson is een voorbeeld uit dit segment.

Wat levert het op?

Bouwbedrijven die structureel met Lean aan de slag gaan zien resultaat op drie niveaus. Op projectniveau: kortere doorlooptijden, minder faalkosten en een betere ketensamenwerking die zich vertaalt in hogere klanttevredenheid en sterkere positie bij volgende tenders. Op organisatieniveau: een verbetercultuur waarin leereffecten van project naar project worden meegenomen, interne verbeteraars die zelfstandig knelpunten aanpakken en een management dat dagelijks stuurt op de juiste indicatoren. En op strategisch niveau: een organisatie die haar ambities realiseert, niet ondanks de complexiteit van de sector, maar door er structuur in aan te brengen.

De samenwerking met Dura Vermeer illustreert dat het kan. CEO Ronald Dielwart:
‍"Wij werken al sinds 2011 samen met het LMI en ze helpen ons met verschillende vraagstukken die van belang zijn voor onze werkmaatschappijen en onze klanten. Bijvoorbeeld hoe we onze woningen en appartementen goedkoper kunnen maken en onze interne processen kunnen verbeteren. We zijn zeer tevreden over onze samenwerking."

Lean opleidingen en consultancy voor bouw en infra

LMI biedt in-company Lean-opleidingen die zijn afgestemd op de bouwpraktijk, van een gerichte Kaizen-workshop voor een projectteam tot een volledig Lean Black Belt traject voor procesverbeteraars en projectleiders. Voor strategische vraagstukken bieden we Lean-consultancy waarbij onze adviseurs op directieniveau meedenken en op de bouwplaats hands-on begeleiden. De breedte van die aanpak, van werkvloer tot boardroom, van losse workshop tot meerjarig partnerschap, maakt het verschil in een sector waar verbetering traditioneel stopt na het eerste project.

‍