Na een positieve ervaring in de productie, bracht dit Colombiaanse bedrijf Lean naar de rest van de organisatie. Het doel? Een betrouwbare partner worden voor haar klanten op de nationale en internationale markten. In deze case study neemt het bedrijf ons mee in haar reis.

SI3 is een industriële groep gespecialiseerd in het ontwerpen van productieprocessen met behulp van geavanceerde kwaliteitsplanningsmethodologieën uit de automobiel sector. Onze bedrijven - SI Plásticos (kunststof spuitgieterij), SI Ensambles(schuim, stoelen en montage van USB-laders) en Colauto (metaalonderdelen en gereedschapsfabricage) - onderscheiden zich van hun concurrenten door technologie, concurrentievermogen en kwaliteit. Dit terwijl ze waarde creëren voor klanten met uitgebreide oplossingen voor de massaproductie van onderdelen en componenten. De nadruk ligt op aanpassingsvermogen en veelzijdigheid.

Ons Ware Noorden is om “projecten om te zetten in realiteit met hoge efficiëntie en kwaliteit in verschillende technologieën”. Om dit te bereiken, zijn we een paar jaar geleden begonnen met een Lean-reis. Deze stap volgde op een verzoek van de aandeelhouders en begon met een focus op onze productieactiviteiten. We wilden onze bedrijven efficiënt maken, met gestroomlijnde productieprocessen, topkwaliteit en goedgeorganiseerde fabrieken. In eerste instantie richtten we ons op het toepassen van een paar Lean-tools in onze productieactiviteiten.

We zagen al snel de voordelen die Lean kon brengen voor onze organisatie, zowel in procesindicatoren als in bedrijfsrendabiliteit. Dit leidde ons tot nadenken over hoe we verder konden gaan op het Lean-pad. Op de Lean Summit in Colombia in 2022 werden we geïnspireerd om Lean Thinking toe te passen buiten de fabrieken en het potentieel ervan te verkennen om het algehele bedrijf te verbeteren. Daarna werd een bedrijfsprobleem geïdentificeerd om verder te gaan met de introductie van Lean, wat leidde tot een verandering in mentaliteit: “Lean is niet alleen een tool in de fabriek; het is hoe we denken en ons richten op bedrijfsproblemen en klantbehoeften.”

Maar hoe vertalen we deze strategie in concrete acties?

Met de bedoeling Lean naar andere delen van het bedrijf te brengen, hebben we ons doel duidelijk gedefinieerd en zijn we begonnen met het identificeren en bestuderen van onze bedrijfsproblementijdens workshops met Lean Institute Colombia.

WAT WAS HET PROBLEEM DAT MOEST WORDEN OPGELOST?

In het begin dachten we dat we wisten wat het probleem was dat moest worden opgelost, maar we hadden geen idee en we sprongen direct naar mogelijke oplossingen. Wat we wel wisten, was dat er een onderliggende situatie was die problemen veroorzaakte voor het bedrijf. We richtten ons op het hoe, maar niet op het wat. Daarom was het begrijpen van het probleem - en verliefd worden op dat probleem definitieproces - zo belangrijk voor ons.

Toen we ons probleem duidelijk hadden gedefinieerd - we moesten onze klantenbasis verbreden en nieuwe klanten uitnieuwe sectoren verwerven om onze marges te laten groeien - konden we eindelijk de hiaten identificeren en een bedrijfsbrede A3 voorbereiden, die we gebruikten om vier gebieden te bepalen waarop we ons actieplan (onze drivers) zouden richten:

• Wat betreft het offerteproces, moesten we betere doorlooptijden bereiken om nationaal en wereldwijd te kunnen concurreren.

• Financieel gezien moesten we de bijdrage van elk project verbeteren en efficiënter worden met kosten en uitgaven.

In de verkoop moesten we ons conversiepercentage voor de aanbiedingen die we aan onze klanten presenteerden, verhogen, met een focus op het uitbreiden van ons klantennetwerk en het verbeteren van onze informatiestroom om beter te worden in het nemen van beslissingen.

• Het implementeren van onze strategie om doelstellingen zowel verticaal als over de organisatie heen af te stemmen.

WELKE DOELEN WERDEN GESTELD?

Commercieel gezien werd een primaire conversiedoelstelling gesteld, in wezen beginnend door de offerte te scheiden van de verkoop en de doelstellingen van het verkoopteam vast te stellen om deals te sluiten. Het team begon te begrijpen wat de behoefte was om deze doelen te bereiken, inclusief het aantal wekelijkse bezoeken, middelen, technologische hulpmiddelen, enz.

Deze definities leidden tot het snel sluiten van de deals die in behandeling waren. Als onderdeel van het hele offerte- en conversieplan werden mensen verplaatst van het backoffice en de uitvoering naar het frontoffice, dat zwak was en graag wilde beginnen en de behoeften van de klant beter wilde begrijpen.

De gunstige impact van dit experiment binnen de organisatie zette het managementteam aan tot reflectie om verder te gaan met het maken van veranderingen en om de strategie af te stemmen op een transformatie in de cultuur.

Vanuit financieel perspectief was het doel om een uitgebreide strategie te implementeren voor het consolideren van cijfers via een robuust systeem. Het doel was om dit systeem te beginnen uitleggen, gebruiken, tonen en verspreiden aan leiders en teams, waardoor ze beslissingen konden nemen met behendigheid en zekerheid. We waren niet alleen op zoek naar het verhogen van de verkoop, maar ook naar het verminderen van hiaten door verbeterde kosten, efficiëntie en andere acties die elk proces dagelijks en op zeer korte termijn kon ondernemen.

Wat betreft de financiële afsluitingen aan het einde van de maand, was de bedoeling om financiële analyse te integreren om de uitvoeringstijden, het opnieuw verwerken en inefficiënties in deze activiteit te verminderen. We wilden vroeg relevante informatie aan het management verstrekken, om solide besluitvorming te vergemakkelijken.

In het offerteproces realiseerden we ons dat we snel en concurrerend geprijsde offertes nodig hadden om nieuwe klanten te krijgen zonder de huidige te verwaarlozen. Dit werkplan behandelde de hele offertestroom, analyseerde de huidige situatie via een Value Stream Map (VSM) om te identificeren waar elke taak plaatsvond, de wachttijden die erbij kwamen kijken en het afval en de werkelijke doorlooptijd van het proces. Dit beïnvloedde de Time-to-Market, die we moesten verminderen.

Zo leidden deze cross-functionele acties ons snel tot resultaten. Ook het kijken naar de menselijke kant van de zaken was cruciaal, omdat we streefden naar een samenwerkende benadering van het nastreven van onze strategie. Niet iedereen in het bedrijf was duidelijk over wat de strategie was, wat onze bedrijfsdoelen waren en welke tools wegingen inzetten om onze weg naar verbetering en betrokkenheid van mensen te effenen.

Welke experimenten werden uitgevoerd om deze hiaten te dichten?

Volgens de gedefinieerde werkfronten was het in de verkoopafdeling cruciaal om de gegevensverwerking te verfijnen door middel van digitale artefacten die informatie zouden verschaffen voor het volgen van offerteaanvragen, klantenevolutie en de real time status van hun voortgang.

Om dit te bereiken, werd een trechtervormig dashboard ontworpen voor dagelijks beheer en het detecteren van blokkades in de stroom van het biedproces.

Tegelijkertijd voerden we een evaluatie uit van de verdeling van mensen, op basis van hun functies, over front office, uitvoering en back office, wat leidde - zoals hierboven vermeld -tot een nieuwe organisatie van bepaalde posities met een hoog technisch inzicht om de verkoopteams te versterken en zowel nieuwe als bestaande klanten te kunnen bedienen. Op deze manier slaagden we erin om het aantal geleverde offertes te verdubbelen, hun doorlooptijd te verbeteren en ons aanbod op de internationale markt en naar nieuwe segmenten op de nationale markt te vergroten.

Als onderdeel van deze herevaluatie hebben we ook een aantal mensen de taak gegeven om een analyse uit te voeren van de toepassing van A3 Thinking als een probleemoplossende tool, met het doe lom de hoofdoorzaak van problemen te identificeren en experimenten te lanceren die ons zouden helpen om de hiaten die we ervoeren in de conversie van leads te dichten.

Een ander aandachtsgebied dat we identificeerden was de stroom van offertes, die correct werd geleid door het technische gebied en andere actoren - zoals Verkoop, Ontwerp, Inkoop, Financiën, enz. - maar moeilijkheden ondervond bij het tijdig verstrekken van offertes, volgens de verwachtingen van de klant (we maakten solide voorstellen, maar ze waren vaak te laat).

Om dit aan te pakken, hebben we Value Stream Mapping ingezet om de stroom end-to-end te analyseren en de doorlooptijd van het proces te verbeteren door onze behendigheid te vergroten zonder de kwaliteit van onze aanbiedingen op te offeren.

Deze analyse benadrukte lange vertragingen (ongeveer 90% van de procestijd) en een zeer lage verhouding van waarde-toevoegende activiteiten (10%). Dit vertelde ons dat we tegenmaatregelen moesten inzetten en een actieplan moesten opstellen om onze serviceniveaus te verbeteren. Met de verbetering die werd voorgesteld door onze toekomstige VSM, bereikten we verschillende resultaten. De belangrijkste was de vermindering van de offertedoorlooptijd van 16,4 naar 6 dagen, waardoor SI3 op hetzelfde en soms op een hoger niveau kwam dan zijn concurrenten.

Maar misschien had het grootste effecte en experiment om een collaboratieve werkcel op te zetten gericht op het elimineren van vertragingen, het integreren van het verkoopgebied en zijn tracking artefacten, en het nemen van snelle en tijdige beslissingen om het gewenste responsniveau te bereiken. Dit betrof dagelijks beheer en het categoriseren van aanbiedingen in drie typen: eenvoudig (ervaring is beschikbaar), normaal (uitgevoerd volgens technische kennis) en complex (met meer geavanceerde stappen).

Daarnaast werd een Value Stream Manager toegewezen aan de waardestroom van de offerte met zeer positieve resultaten (als een lopend cross-functioneel experiment, onderhevig aan noodzakelijke aanpassingen). De focus lag op offertes en verkoop, samen met de link naar productieprocessen om een link te verzekeren helemaal tot aan de klantlevering.

Het derde werkfront was Financiën en het kijken naar de bijdrage van huidige en geconverteerde projecten en hoe bewustzijn te creëren binnen het bedrijf van de financiële situatie door middel van duidelijke, begrijpelijke cijfers. Dit omvatte het verstrekken van informatie, met de steun van het management, die beslissingen mogelijk maakte over de kosten en uitgaven van de fabriek die een concrete impact konden hebbenop de resultaten van de bedrijven.

Om deze doelstellingen te bereiken, werd een Power BI-tool ontwikkeld voor validatie, consolidatie en real-time implementatie van uitvoeringsrapporten aan leiders en besluitvormers. De focus lag op zichtbaarheid op korte termijn, met het idee om een Minimum Viable Product (MVP) te presenteren, geleid door financiën, en gevalideerd en aangevuld door de behoeften van elk bedrijf in de groep. Het doel was om een trackingstandaard te bereiken waarmee ze de prestaties van elke leider en hun teams konden aanpassen om de kosten en uitgaven aan te pakken die ze genereerden bij het uitvoeren van het werk.

Daarnaast voerden we nog een VSM-oefening uit met de boekhoud- en financiële teams, in een poging om de doorlooptijd van het maandafsluitingsproces te verminderen en een grotere behendigheid te bereiken in de boekhoudkundige vrijgave van maandafsluitingen.

Ten slotte is een actie die alle anderen omvat de implementatie van onze strategie richting personeelsontwikkeling door middel van managementacties, geleid door de afdeling Organisatieontwikkeling. We hadden een significant probleem: de huidige strategie was gezamenlijk opgebouwd, maar het was niet voor iedereen duidelijk. Niet iedereen begreep wat het uiteindelijke doel van het bedrijf was. We pakten dit aan door groepssessies zoals Samen de Strategie Bouwen. We identificeerden de ruimtes die dienden om mensen te betrekken bij dat doel. Via een trainingsplan begonnen we de verschillende niveaus van de organisatie te doordringen.

De volgende stap was om alle teams te beïnvloeden en hen aan te moedigen om na te denken over de problemen in hun dagelijkse processen en hoe bij te dragen aan de oplossing om significante verbeteringen, een substantiële verandering of diepere oplossingen te implementeren met root cause analyse (in het proces openden we 92 A3’s). Deze inspanningen waren afgestemd op de gedeelde gemeenschappelijke strategie.

Dat is wat leidde tot de Lean mentaliteit die vandaag de dag in de organisatie bestaat, en tot het verhoogde bewustzijn van onze mensen van het belang van continue verbetering. We konden zien dat het er allemaal om draait dat iedereen zichzelf vraagt: “Welke problemen kan ik oplossen?” om echt bij te dragen aan de vervulling van de bedrijfsstrategie.

Ter afsluiting, het grootste succes is geweest het afbreken van silo’s en het bereiken van cross-functioneel teamwork met wekelijkse korte-interval opvolgingen op elke gedefinieerde driver. Dit werd aangevuld met groepsbijeenkomsten om gezamenlijk de voortgang op elk front te presenteren, waardoor de ketening en afstemming van vorderingen in elk van de lopende strategische pijlers werd vergemakkelijkt.

De Resultaten

We hebben voordelen behaald op alle fronten. We kunnen het volgende benadrukken:

• Op zakelijk niveau: We hebben duidelijk het doel en de bijbehorende problemen geïdentificeerd, waardoor we strategische doelstellingen konden stellen in verschillende gebieden van het bedrijf met een gemeenschappelijk doel.
• Indicatoren: We definieerden indicatoren die de realiteit meten en stopten met het hebben van ijdelheidsmetrieken, vooral in de offertestroom, die uitstekende servicetabellen en een uitstekend proces in theorie had, maar er niet in slaagde om zaken te winnen in de verwachte volumes.
• Experimenteel werk: We implementeerden experimenteel werk via gedeelde offertecellen of platforms, waar we de reactietijden verminderden, snelle overeenkomsten bereikten, het e-mailvolume verminderden en de time-to-market voor offertes met 65% verminderden. Het cross-functionele team werd bekrachtigd met een strategische focus, waarbij elk lid een duidelijke richting had en dien overeenkomstig werkte met dagelijkse monitoring.
• Financieel: Er werden tools aangeboden om financiële informatie gemakkelijker over te brengen en teamcapaciteiten te ontwikkelen door kennis te delen voor tijdige en impactvolle besluitvorming, waardoor het volgen van het management van elk bedrijf mogelijk werd om de impact van beslissingen op de bijdrage te waarderen.
• Boekhouding: Op het gebied van boekhouding was er een vermindering van 40% in de tijd om informatie beschikbaar te maken in maandafsluitingen (PLT-reductie) in een eerste fase, met de implementatie van meer dan 30 verbeteringsacties en een ideale Value Stream Map (VSM) gericht op een totale PLT-verbetering van 55%.
• Commercieel gebied: Relevante en duidelijke informatie in het commerciële gebied (geoptimaliseerde informatiestroom) om onze klanten en hun behoeften beter te begrijpen en de resultaten van gepresenteerde vooruitzichten te verfijnen, waardoor de conversie verbeterde.
• Personeelsbalans: Het balanceren van het nodige personeel om het commerciële gebied te versterken zonder het aantal medewerkers te verhogen, door de analyse van medewerkers die zijn toegewezen aan de front office, uitvoering en back office. Dit maakte de identificatie mogelijk van interne technische competenties in klantenservice (technisch contact met de klant om hun werkelijke behoeften te begrijpen) en hun technische commerciële aanbiedingen.
• Strategie: We implementeerden een brede en inclusieve strategie, genereerden ideeën om in eerste instantie ieders True North te bereiken en vertaalden die ideeën in problemen om op te lossen met behulp van A3-denken, met directe teamdeelname aan het oplossen ervan en het sluiten van de A3’s.
• Managementniveau: Op managementniveau werd een “artikelclub” opgericht, die misschien wel een “boekenclub” zou kunnen worden, waar elke acht dagen reflecties werden gemaakt op artikelen gericht op het creëren van waarde voor de klant, het ontwikkelen van teams en het toepassen van concepten. Er worden nu inspanningen geleverd om waarde-toevoegende waardestromen voor klanten te vinden en gedragingen te versterken door middel van acties voor procesleiders.

Enkele Reflecties op de Reis

We zijn blij met wat we al hebben bereikt, ook al staan we nog maar aan het begin van onze reis en weten we dat we elke uitdaging moeten doorstaan.

We hebben de capaciteiten van onze mensen ontwikkeld, discipline bevorderd in het bereiken van onze doelstellingen, hen aangemoedigd om consequent de extra mijl te gaan, vooral in termen van cijfers.

Teams kwamen samen rond de nieuwe werkwijzen. Het proces van het creëren ervan was zeer participatief en inclusief, met gezamenlijke oplossingsconstructie en directe betrokkenheid van verschillende organisatieniveaus. De organisatie bespreekt nu van nature problemen, en deze mentaliteit heeft het operationele niveau doordrongen.

Betrokkenheid werd bereikt zonder oplegging, door consensus en overtuiging, waardoor de verbeteringen die zijn aangebracht in de loop van de tijd zullen worden gehandhaafd. Bijvoorbeeld, we hebben een eenvoudig maar zeer impactvol initiatief geïntroduceerd, waarbij elke keer dat het bedrijf een nieuwe klant krijgt via een ingediende offerte, een bel wordt geluid. Op deze manier worden de leden van de offertecel gemotiveerd, voelen ze dat hun teamwork direct bijdraagt aan de bedrijfsresultaten. Het is het vermelden waard dat de bel steeds vaker gaat, en er is ruimte voor verdere verbetering.

Het ontwikkelen van een Lean mindset is een essentiële behoefte geworden binnen de teams, en ze staan te popelen om verder te gaan en verdere verbeteringen aan te brengen in de processen. De teams praten de hele tijd in termen van indicatoren en behouden de werkstructuur die we hebben ontworpen.

Met het oog op de toekomst, zijn we van plan om het werk van verschillende gebieden te herzien om onze besluitvorming te versterken en iedereen te blijven betrekken bij het behalen van goede bedrijfsresultaten.

We zijn van plan om onze dagelijkse managementinspanningen te onderhouden en uit te breiden totdat ze een routine worden, onszelf uit te dagen om onze doelstellingen jaar na jaar te bereiken en verschillende processen te ondersteunen. We zullen ook blijven ondersteunen bij de implementatie van onze strategie om alle individuen die bij Si3 werken te betrekken, de geïmplementeerde tools te versterken, vooral A3 Thinking.

Een belangrijke uitdaging waar we mee te maken zullen krijgen, is leiderschap - de kern van het Lean Transformation Framework (LTF) dat we volgen - terwijl we hard werken om hen te helpen begrijpen dat hun rol is om mensen te laten experimenteren, fouten te maken en te leren, niet om oplossingen te bieden. We werken ook aan het definiëren van ons basis denken (de vloer van het LTF-huis), dat we willen laten doordringen in het DNA van de organisatie.

De grote vraag voor de toekomst is: hoe kunnen we ervoor zorgen dat al deze veranderingen individuen overstijgen en in de organisatie blijven bestaan?

_Auteurs

The Si3 team en

Héctor Rincón, Project Manager bij het Lean Institute Colombia