Sparren over jouw Lean vraagstuk?
Bel met René
De historische stad Amersfoort in Nederland heeft het Lean denken en doen ingevoerd in de lokale overheid om haar burgers betere en snellere diensten te verlenen.
Geïnterviewden: Joost Klein Velderman, Master Black Belt, en Anne Brandse-Westerink, Black Belt, Gemeente Amersfoort
Amersfoort is een historische stad met 150.000 inwoners, gelegen in het hart van Nederland, vlakbij Utrecht. We staan bekend om ons prachtige middeleeuwse centrum - in 2009 vierden we de 750e verjaardag van de stad - en als een van de belangrijkste spoorwegknooppunten van het land. Wij zijn de 14e stad van het land.
Het begon eind 2009 op één afdeling met twee kleine projecten. Ook al was er in het begin geen plan, het verspreidde zich als een olievlek toen steeds meer mensen belangstelling kregen voor wat we deden en vroegen om er deel van uit te maken. Het groeide organisch en raakte al onze 20 afdelingen (niet allemaal in dezelfde mate) waar we ondersteunende afdelingshoofden vonden.
We ontwikkelden een Lean Yellow Belt opleiding voor onze mensen, en we hebben nu 350 collega's die gecertificeerd zijn. Tegen mei zal de helft van onze mensen getraind zijn, en voor de zomer zullen al onze middenmanagers dat ook zijn.
Allereerst zorgt de politieke cyclus ervoor dat het leiderschap regelmatig verandert. En met een nieuwe baas komen nieuwe problemen. Prioriteiten zullen voortdurend veranderen, wat betekent dat we ons goed moeten kunnen aanpassen. Het kost veel tijd en moeite om een slanke cultuur in een organisatie in te voeren, en de enige manier om dat in een omgeving als de onze te doen is door het van onderaf te laten groeien.
Elke politieke leider wil dat onze klanten bediend worden - mensen komen bij ons voor een paspoort of een rijbewijs, en aan dat soort behoeften moeten wij voldoen, ongeacht de politieke partij die aan de macht is.
Hoe beter we het doen en hoe kleiner de inspanningen zijn die we moeten leveren, hoe beter het is voor onze stad. Je investeert eerst veel, maar daarna wordt het een opwaartse spiraal.
Meer dan ondersteunend. Twee jaar geleden beseften we dat we, ondanks alle projecten die we uitvoerden, op de een of andere manier aan het vertragen waren. We hadden het topmanagement nodig om actief deel uit te maken van ons initiatief, in plaats van een probleem gewoon toe te wijzen aan een Lean team en resultaten uit te sluiten. Nu het leiderschap erbij betrokken is, merken we een enorm verschil.
Op dit moment leiden we middenmanagers op, we leren hen wat er nodig is om een Lean leider te zijn en welk gedrag nodig is om mensen en processen op een Lean manier te managen.
We hebben een maturiteitskader voor de organisatie opgebouwd, en de betrokkenheid van het senior leiderschap en nu ook het middenkader maakt daar deel van uit. We hebben een visie, ons Ware Noorden, en een reeks doelstellingen om daar te komen. Begin 2017 willen we het volgende niveau van het raamwerk bereiken. We worden steeds beter in het definiëren van de afzonderlijke stappen, maar het is een vloeiende, dynamische situatie. We hebben een idee van wat we willen zijn en experimenteren al doende. Voor ons als Lean team moeten we loslaten en de middenmanagers hun gang laten gaan. Als organisatie willen we trots zijn op waar we werken. Dat is de kern van onze visie voor 2020.
Er zijn nog andere dingen. We willen dingen in één keer goed doen; we willen ervoor zorgen dat al onze klanten tevreden zijn, niet alleen de meeste; we willen hen onverdeelde, persoonlijke aandacht geven; en we willen morgen niet doen wat we vandaag kunnen doen. Onze klanten kunnen niet kiezen om ergens anders heen te gaan, en het is onze verantwoordelijkheid (en droom) om hen zo goed te bedienen als ze verdienen.
Onze doorlooptijden voor het bedienen van klanten waren veel te lang. Ook al voldeden ze aan de wettelijke vereisten, we wilden het beter doen.
We hadden geen echt brandend platform. We deden het eigenlijk heel goed in alle rankings, en mensen reageerden daarop door te zeggen: "Zie je wel, we zijn al goed!" Maar we wisten dat we veel beter konden. Een transformatie bouwen op een gevoel van opwinding in plaats van een gevoel van urgentie kan heel moeilijk zijn.
Er is geen wet die zegt dat we moeten verbeteren wat we doen, maar we willen het toch. Waarom zou het ons zes weken kosten om iets te doen wat we in een uur kunnen doen?
Natuurlijk. We hebben onder andere de gemiddelde wachttijd aan de balies van het stadhuis (voor mensen die bijvoorbeeld een paspoort aanvragen of een rijbewijs verlengen) kunnen terugbrengen van 12 minuten naar drie minuten. De maximale wachttijd ging omlaag van 75 naar 25 minuten, en er zijn veel meer mogelijkheden om een afspraak te maken, wat betekent dat je meteen geholpen wordt in plaats van dat je gewoon binnenloopt en moet wachten. Reparaties in de openbare ruimte (zoals kapotte stoepen of verkeerslichten, maar ook groenvoorziening) worden nu in acht in plaats van negentien dagen afgehandeld. Het aantal klachten dat langer dan vier weken in behandeling is, is gedaald van 17% naar 6%. Ook het aantal klachten dat in één keer goed wordt afgehandeld, is gestegen van 52% naar 83%. Aanvragen voor belastingvrijstelling (bijvoorbeeld voor burgers met een laag inkomen) worden in drie weken in plaats van drie maanden afgehandeld. Wanneer documenten ontbreken, wordt de aanvrager daarvan in één dag in kennis gesteld in plaats van in elf weken. We hebben het ook gemakkelijker gemaakt voor mensen om een uitkering aan te vragen, door aanvragen af te handelen in zeven dagen in plaats van 19. Als een aanvraag na vier weken (28 dagen) niet is goedgekeurd, moet een voorschot worden verstrekt. Het aantal voorschotten is gedaald van 35% naar 6%, terwijl het aantal gevallen dat in één keer goed wordt afgehandeld is gestegen van 79% naar 96%.
Meld je aan voor onze nieuwsbrief
