Deze afdeling chirurgie was een van de eerste afdelingen in dit ziekenhuis (misschien wel in heel Spanje) waar Lean Thinking werd toegepast. Meer dan 10 jaar nadat ze zijn begonnen, richten ze zich op het volgende.

Geschreven door: Dr Xavier Pérez, Hoofd van Chirurgie, Consorci Sanitari del Alt- Penedès-Garraf

De afdeling Chirurgie die ik leid, was een van de eerste afdelingen binnen Consorci Sanitari waar met lean werd geëxperimenteerd. We zijn er al jaren mee bezig, wat betekent dat veel van onze processen - en de manier waarop we ze volgen - nu solide zijn en geen constante follow-up nodig hebben. We volgen dezelfde KPI's die we altijd hebben gevolgd, maar we benadrukken hun prestaties alleen wanneer we een afwijking ontdekken. In dat geval heractiveren we ze en als het probleem het rechtvaardigt, openen we een A3 om de hoofdoorzaak van het probleem op te sporen, tegenmaatregelen te identificeren en de resultaten te volgen aan de hand van onze KPI's.

Als je al zo lang bezig bent met lean als wij, is een van de uitdagingen om de focus en het enthousiasme voor verbetering vast te houden. Natuurlijk zijn resultaten nog steeds de belangrijkste motivator voor onze mensen. Als ze hard werken om een proces te verbeteren en de bijbehorende KPI's te beïnvloeden, maar uiteindelijk niet de gewenste resultaten behalen, verliezen ze hun motivatie. Omgekeerd, als ze voor verbetering zorgen en bijdragen aan het elimineren van verspilling, zullen ze zich gesterkt voelen om door te gaan. Omdat we ons hiervan bewust zijn, proberen we transparanter te zijn als het gaat om het delen van resultaten met de afdeling: tot ongeveer zes maanden geleden werden resultaten gepresenteerd aan een klein comité, terwijl we nu één keer per maand onze wekelijkse operatieplanningsvergadering, waaraan alle managers deelnemen, gebruiken om een samenvatting te geven van hoe het gaat met de indicatoren. Voorheen communiceerden we niet effectief en we hopen met deze nieuwe aanpak de betrokkenheid te vernieuwen.

Als afdeling hebben we ook gebruik gemaakt van de Hoshin-methodologie. Het is een heel eenvoudig hulpmiddel en het is heel effectief om ons visueel te vertellen waar de problemen zitten. Het helpt ons bij wijze van spreken onze gevechten te kiezen: als een knelpunt bijvoorbeeld wordt veroorzaakt door een IT-probleem of een financieel probleem, weten we meteen dat we het niet gaan oplossen, althans niet meteen, en dat we een andere oplossing moeten zoeken.

Als we het hebben over de gevechten die we voeren, richten we ons momenteel op de traceerbaarheid van de patiënt vanaf het moment dat hij de afdeling Chirurgie binnenkomt tot het moment van ontslag. Dit kan een enorme impact hebben op vermijdbare annuleringen, wat altijd onze achilleshiel is geweest, onze moeilijkst te verbeteren indicator. We hebben nog een lange weg te gaan om te komen waar we willen zijn, maar we zijn begonnen met het verbeteren van de productiviteit van de afdeling Chirurgie om onze capaciteit volledig te benutten. Patiënten die binnenkomen voor een operatie kunnen van de spoedeisende hulp komen, van andere afdelingen, van thuis, en daarom kan het volgen van deze patiënten zo'n grote invloed hebben op annuleringen. Een andere maatregel die we hebben geïmplementeerd om dit probleem aan te pakken, is een van onze nieuwe operatiekamers exclusief te wijden aan spoedeisende ingrepen, die momenteel een van de belangrijkste oorzaken van annuleringen zijn. We gaan ook de tijd meten tussen het moment dat een patiënt wordt geacht een chirurgische ingreep nodig te hebben en het moment dat ze de OK binnengaan, om te proberen deze tijd te verkorten en zo het gebruik verder te verbeteren.

_DE AUTEUR

Xavier Pérez is Hoofd van Chirurgie, Consorci Sanitari del Alt- Penedès-Garraf